Как организовать казначейство в группе компаний

1773
Рассмотрим в этой статье, как выбрать модель управления казначейской функцией, какие обязанности и ответственность есть у сотрудников, исполняющих казначейские функции, варианты организации централизованного казначейства, а также приведем схему организации структуры казначейства.

При выборе модели управления казначейской функцией топ-менеджмент компании должен ориентироваться не только на тренды в мировой практике, но также и на общую стратегию развития бизнеса, его географию, доступные финансовые инструменты, в частности, банковские продукты.

Выбор модели управления казначейской функцией

Основываясь на опыте российских и зарубежных компаний, можно выделить четыре основных подхода к организации казначейской функции в группе компаний.

Централизованная модель. Данный подход предполагает максимальную концентрацию функционала в казначействе единого корпоративного центра, а на уровне дочерних компаний остаются лишь технические функции.

Смешанная модель. Распределение ролей и ответственности характеризуется централизацией части стратегических функций на уровне корпоративного центра (организация взаимодействия с банками, привлечение внешнего финансирования, управление финансовыми рисками) и передачей трудозатратных операций и функций на уровень дочерних компаний (например, проведение платежей, валютный контроль, прогнозирование ликвидности).

«Сервисный центр». При использовании данной модели весь функционал в области управления денежными средствами и ликвидностью компаний группы концентрируется на уровне казначейского центра (Treasury service center) или казначейской компании (Treasury company). В некоторых крупных холдингах данная модель организована следующим образом: транзакционные функции исполняет непосредственно казначейский центр, располагающийся в наиболее «дешевых» регионах страны, а стратегические – казначейская компания, которая размещена в крупных финансовых центрах.

Децентрализованная модель. В данном случае принятие решений и исполнение всех казначейских операций осуществляется на уровне компаний группы.

Выбор подходящей модели управления зависит от многих факторов как внешних, по отношению к компании, так и внутренних. К внутренним можно отнести следующие:

  1. Модель управления холдингом. В современной практике выделяют четыре основных модели взаимодействия корпоративного центра и дочерних организаций: «оператор», «стратегический контролер», «стратегический архитектор» и «финансовый холдинг». Модели различаются по уровню концентрации функций в корпоративном центре. При этом наибольшая автономия дочерних компаний присуща как раз «финансовому холдингу»;
  2. Этап развития компании. Распределение функций и полномочий, в том числе в рамках управления денежными средствами, зависит от того, в какой стадии развития находится бизнес. Например, крупные холдинговые структуры, выбирая централизованную модель казначейской функции, внедряют общие центры обслуживания или сервисные компании. Это позволяет значительно снизить расходы и повысить эффективность деятельности;
  3. Корпоративная культура. В компаниях с ярко выраженной авторитарной культурой существует тенденция к большей централизации казначейских функций.

В числе внешних факторов, влияющим на построение модели казначейской функции, стоит назвать следующие:

  1. Уровень развития банковской инфраструктуры. Если он невелик, это создает предпосылки для концентрации функций по управлению денежными средствами в рамках корпоративного центра или сервисной организации;
  2. Наличие персонала. Дефицит квалифицированных кадров на местах также способствует централизации казначейских функций в рамках сервисных центров;
  3. Налоговые и юридические аспекты. Например, в ряде стран действует запрет на передачу некоторых финансовых функций компании, в частности по осуществлению платежей (Payment on behalf). Кроме того, устанавливаются налоговые и юридические ограничения в части взаимозачетов внутригрупповой задолженности.

Обязанности и ответственность сотрудников казначейства

При организации управления денежными средствами важно не только определить обязанности и полномочия подразделений и сотрудников, исполняющих казначейские функции, но и четко разграничить зоны ответственности между казначейством и другими структурами компаний, в том числе бухгалтерией.

В холдинге имеет смысл создать коллегиальный орган управления казначейской функцией. К его компетенции следует отнести, в частности, разработку и реализацию стратегии, утверждение средне- и долгосрочных прогнозов ликвидности, выработку политики хеджирования финансовых рисков, рассмотрение и принятие решений по крупным сделкам привлечения финансирования и размещения денежных средств, анализ результатов деятельности казначейства. В крупных компаниях таким коллегиальным органом является казначейский комитет (Treasury committee) либо его функции исполняются в рамках финансового комитета. В состав такого органа входят: финансовый директор, руководитель и ключевые сотрудники казначейства, руководители смежных подразделений, отвечающих, например, за корпоративные финансы, планирование, управление рисками. Казначейский комитет создается на уровне корпоративного центра.

При распределении функций внутри казначейских подразделений выделяют следующие роли:

  • фронт-офис – согласование и проведение сделок на валютном, денежном, кредитном рынках, рынке капитала;
  • бэк-офис – исполнение согласованных транзакций, поддержка и администрирование сделок, прочие вспомогательные функции;
  • мидл-офис – анализ и прогнозирование, контроль над операциями, формирование управленческой и аналитической отчетности по казначейской функции.

Для обеспечения прозрачности денежных потоков и контроля над операциями данные функции должны быть четко разграничены. Особенно важно разделить полномочия между фронт- и бэк-офисом – чтобы минимизировать операционные риски и риски мошенничества. Так, например, подразделение или сотрудник, согласовывающие условия сделки с банком или иной третьей стороной, не должны самостоятельно ее исполнять (например, переводить средства при валютной конвертации).

В современной практике структура казначейства выстраивается по функциональному признаку, но в соответствии с принципом разделения ролей. Если рассматривать структуру корпоративного казначейства крупных компаний, обычно выделяют следующие направления:

  • управление денежными средствами и краткосрочной ликвидностью (фронт-офис);
  • корпоративные финансы (фронт-офис);
  • управление финансовыми рисками и контроль над операциями (мидл-офис);
  • осуществление расчетов и администрирование сделок (бэк-офис).

В зависимости от масштабов бизнеса, уровня централизации и специфики деятельности конкретной компании организационная структура корпоративного казначейства может иметь различную форму. Один из примеров представлен на рисунке 2.

Варианты организации централизованного казначейства

На практике возможны различные варианты организации централизованного казначейства. Чаще всего реализуются такие подходы, как перевод функций в специализированную казначейскую компанию (Treasury company), централизация транзакционных и поддерживающих процессов в рамках фабрики платежей (Payment factory) или на основе внутреннего банка (In-house bank).

Казначейская компания

В последние десятилетия многие крупные холдинги, осуществляющие бизнес в разных странах мира, создают казначейские компании. Основная цель – централизованное взаимодействие с участниками финансового рынка от лица всех дочерних  единиц группы. Обычно такие компании учреждаются в крупных финансовых центрах (Лондон, Нью-Йорк, Токио, Гонконг) с развитой банковской инфраструктурой. Для работы в казначейской компании привлекаются высококвалифицированные трейдеры и специалисты финансового рынка. На них ложится исполнение следующих функций:

  • осуществление сделок на денежном и валютном рынках;
  • привлечение финансирования для компаний группы;
  • проведение операций с производными финансовыми инструментами с целью хеджирования;
  • выпуск долговых ценных бумаг.

Использование казначейской компании в качестве подразделения, ответственного за управление денежными средствами, позволяет получить ряд выгод, а именно:

  • высококачественную экспертизу в части взаимоотношений с участниками финансового рынка;
  • снижение стоимости привлечения внешнего финансирования;
  • получение более выгодных условий по конверсионным сделкам и сделкам хеджирования.

Внутренний банк

В некоторых компаниях используется модель, при которой специально созданные подразделения проводят расчеты с внешними контрагентами от имени всех компаний группы. Данная модель получила название «внутренний банк». Такой банк консолидирует управление всеми счетами компаний холдинга, осуществляет расчеты с внешними контрагентами, организует концентрацию денежных средств (Cash pooling) и внутригрупповое финансирование, а также проводит зачет встречных требований между участниками группы (Netting). При росте масштабов бизнеса и усложнении цепочки создания стоимости зачастую возникает ситуация, при которой образуется встречная задолженность между структурами холдинга. При обычном подходе ее погашают путем проведения встречных платежей, что ведет к транзакционным издержкам и дополнительным трудозатратам на их исполнение. При реализации модели внутреннего банка количество и стоимость подобных платежей сокращается.

Также одной из важных функций внутреннего банка является оплата внешних счетов. Поскольку данная модель предполагает централизованное управление всеми счетами компаний группы, то платежи в пользу третьих лиц могут осуществляться несколькими способами. При наличии свободных средств у дочерней организации – централизованно со счета этой организации. В отсутствие же у «дочки» денег задолженность оплачивается со счетов другого юридического лица холдинга. В данном случае используется механизм «платеж от имени компании» (Payments on behalf), либо включается схема внутригруппового финансирования.

Фабрика платежей

Данная модель предполагает, что общие, повторяющиеся вспомогательные бизнес-процессы выводятся с уровня компаний группы и концентрируются в едином центре – фабрике платежей (Payment factory). Внутренняя сервисная организация создается для достижения эффекта масштаба в выполнении рутинных процессов посредством использования единых подходов и внедрения унифицированных IT‑систем во всех структурах холдинга.

В качестве основных функций, которые передаются в фабрику платежей, можно выделить следующие:

  • администрирование банковских счетов и систем банк-клиент;
  • проведение исходящих платежей и учет банковских выписок;
  • сопровождение валютного контроля;
  • осуществление конверсионных операций;
  • сопровождение документарных операций;
  • подготовка управленческой и аналитической отчетности по казначейским операциям.

Внедрение единого центра – фабрики платежей дает компании следующие преимущества:

  • сокращение затрат на выполнение рутинных операций;
  • сокращение затрат на IT‑инфраструктуру;
  • повышение оперативности процессов;
  • сокращение количества ошибок;
  • повышение качества и оперативности информации, служащей для  принятия управленческих решений.

В международной практике наметилась тенденция, когда многие компании среднего размера, не способные пока создать эффективную фабрику платежей, передают часть своих функций по управлению денежными средствами в независимые аутсорсинговые центры. Эта практика позволяет существенно оптимизировать процессы и сократить затраты, однако в силу неразвитости рынка аутсорсинговых услуг в России она малоприменима.

Пример организационной структуры казначейства. Схема

Как организовать казначейство в группе компаний

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль