Организационные вопросы управленческого учета

610
Управленческий учет – самая емкая система в компании, в ней обрабатывается наибольшее количество информации. Основа системы – первичные данные, проведенные в бухгалтерском учете. Кроме того, применяется информация оперативного учета деятельности функциональных подразделений, а также плановые, прогнозные, оценочные данные.

Методика организации управленческого учета

Управленческий учет – самая емкая система в компании, в ней обрабатывается наибольшее количество информации (рис. 1). Основа системы – первичные данные, проведенные в бухгалтерском учете. Также используются результирующие показатели налогового учета, например, для определения налоговых резервов и оптимизации налогообложения. Кроме того, применяется информация оперативного учета деятельности функциональных подразделений, а также плановые, прогнозные, оценочные данные, сведения о состоянии рынка и конкурентах и пр.

Рисунок 1. Система управленческого учета

Организационные вопросы управленческого учета

Управленческий учет включает в себя следующий функционал:

  • управление затратами;
  • планирование в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности;
  • прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
  • сбор и систематизацию фактических данных за отчетный период;
  • составление управленческой отчетности;
  • внутренний контроль;
  • анализ (разработку и нормирование) оценочных и сравнительных показателей;
  • подготовку информации для принятия управленческих решений.

Прежде чем приступить к организации управленческого учета, необходимо последовательно определить:

  • цели и задачи управления;
  • организационную и финансовую структуру;
  • систему учета затрат;
  • степень детализации информации;
  • исходные данные и программное обеспечение для управленческого учета;
  • формат предоставления данных для заинтересованных лиц: менеджмента и акционеров, руководителей подразделений и т.д.

Так как управленческий учет на каждом конкретном предприятии имеет свою специфику и зависит от отрасли, размера предприятия, особенностей технологии и производства и прочих факторов, мы не будем подробно рассматривать каждый из этапов, а выделим только основные организационные аспекты.

Организация управленческого учета – проект, требующий значительных инвестиций. Приступать к нему стоит только тогда, когда собственники и руководители бизнеса ясно сформулировали стратегические цели. Для эффективного внедрения системы управленческого учета следует:

  • определить цели;
  • создать временную рабочую группу по внедрению, в состав которой должны входить представители основных функциональных подразделений компании;
  • разработать классификаторы (номенклатуру, статьи доходов/расходов, бюджеты, формы отчетности и так далее) и нормативные документы;
  • определить последовательность и сроки внедрения.

Еще одно необходимое условие успешной организации управленческого учета – участие в проекте руководства компании. При этом относиться к внедрению управленческого учета нужно как к одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента.

Существует три основных метода организации управленческого учета. На противоположных полюсах находятся метод параллельного учета и метод трансформации. Между ними можно расположить третий метод, который называется последовательным.

Метод параллельного учета. Метод параллельного учета дает наибольшую свободу в оформлении учетных операций. Управленческий учет практически полностью «отвязан» от РСБУ, в том числе в части сроков представления отчетности и информационной системы. Этот метод используется при наличии большого количества операций, не отражающих реальную картину деятельности (речь идет об оптимизации налогообложения, решении собственника и т.п.). В этом случае каждая операция отражается параллельно и независимо друг от друга в разных системах учета. Бухгалтер создает проводку в программе на основе первичного документа, подтверждающего факт хозяйственной операции, в соответствии с РСБУ, а специалист по управленческому учету формирует свою проводку (или запись) в управленческой базе данных, отражая информацию в соответствии с политикой управленческого учета.

Схема 2.1. Метод параллельного учета

Организационные вопросы управленческого учета

Основная проблема состоит в том, что впоследствии не представляется возможным сопоставить финансовые результаты периода по данным бухгалтерского и управленческого учета, что может вызвать недоверие у собственников и путаницу в головах топ-менеджеров. Еще один существенный минус: ведение двойного учета для бухгалтерских (согласно РСБУ и российскому законодательству) и управленческих целей приводит к росту затрат.

Метод трансформации. Метод трансформации предполагает, что в течение отчетного периода операции отражаются только в одной системе учета. В конце периода над массивом данных выполняется операция преобразования в другую систему. Наиболее часто этот метод применяется при различной методике распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учете. Например, расходы по сделке, совершенной в интересах группы компаний, в управленческом учете должны быть распределены между бизнес-единицами пропорционально структуре инвестиционного портфеля. Метод достаточно прост в реализации, но имеет ряд подводных камней. Во-первых, невозможно сформировать отчетность на произвольную дату. Во-вторых, вероятны отклонения отчетности во вторичной системе по сравнению с первичной. В третьих, при наличии валютных операций отражаемая величина будет иметь приблизительное значение. Еще один из возможных рисков применения метода трансформации – отсутствие прописанного алгоритма данной процедуры. Часто бывает так, что точная схема процесса существует только в голове его автора.

Последовательный метод. Метод, называемый последовательным, в деловой литературе часто путают с методом параллельного учета. Но между ними есть существенная разница, и сейчас мы ее покажем.

При использовании этого метода каждая хозяйственная операция отражается дважды, то есть в двух стандартах учета. Но это происходит последовательно в рамках одной информационной системы. Типичный пример: при отражении операции заполняются сначала все необходимые для РСБУ реквизиты, а затем специалист по управленческому учету выставляет аналитические признаки своего учета. Возможна ситуация, когда аналитические признаки второй системы учета автоматически определяются исходя из признаков первой. Но принципиальным моментом является то, что каждая операция несет набор аналитических признаков, позволяющий одновременно включить ее в обе системы учета.

В соответствии с этим методом (см. схему 2.2) специалист по управленческому учету оформляет для первичного документа штамп с аналитическими признаками, которые при вводе проводки будут проставлены в системе.

Схема 2.2. Последовательный метод учета

Организационные вопросы управленческого учета

При наличии внутренних стандартов отражения операций в целях бухгалтерского и управленческого учета вводить проводки может бухгалтер с навыками работы в обеих системах. Процесс отражения данных в системе приведен на схеме 2.3.

Схема 2.3. Процесс отражения данных в системе

Организационные вопросы управленческого учета

Использование данного метода предполагает наличие соответствующей квалификации сотрудников как в части разработки модели учета, так и в части ее применения на практике.

Что выбрать. В таблице 2.1 приведены преимущества и недостатки каждого метода ведения управленческого учета. Стоит отметить, что на практике возможно комбинирование описанных методов на разных участках учета.

Таблица 2.1. Основные методы организации управленческого учета

Метод Преимущества Недостатки
Метод параллельного учета Свобода реализации Значительные затраты на ведение учета. Несопоставимость данных
Метод трансформации Простота реализации Невозможно формировать отчеты  на произвольную дату.Неточные результаты.Отсутствие четко прописанного процесса трансформации
Последовательный метод Баланс свободы и затрат на ведение учета Высокие требования к разработчикам модели и к персоналу

Архитектура управленческого учета. Централизация против децентрализации

Рассмотрим архитектурные аспекты организации управленческого учета. Они особенно актуальны, когда предприятие представляет собой набор бизнес-единиц, связи между которыми носят различный характер. Это могут быть обособленные подразделения, филиалы, несколько юридических лиц, связанных партнерским соглашением, либо холдинговая структура. Возможно, предприятие просто разделено на дивизионы в рамках одного юридического лица.

В мировой практике соотношение уровня централизации и децентрализации учета не является постоянной величиной. Это зависит от множества факторов: специфики построения бизнеса, отраслевой принадлежности, фазы делового цикла, организационной структуры или решения акционеров.

В системе управленческого учета, включающей функции планирования, ввода учетных данных, отчетности и контроля, при использовании централизованной или децентрализованной схем акценты могут смещаться в сторону той или иной функции.

Централизованная схема. Наиболее распространенная форма централизованного холдинга – вертикально-интегрированная структура. Ядром бизнеса выступает материнская компания, которая регламентирует процесс управленческого учета и директивно назначает дочерним и зависимым обществам методологию, правила и стандарты. В структуре материнской компании обычно  выделяются централизованные подразделения: финансово-экономический департамент, казначейство, бухгалтерия и т.д. При этом чаще всего организуется единое информационное пространство, в котором сотрудники бизнес-единиц отражают первичные данные. Структурные подразделения по сути являются операторами и сконцентрированы на обслуживании клиентов и продажах. Бухгалтерская, налоговая, оперативная и управленческая отчетность по каждому подразделению формируется специалистами управляющей компании или структурных подразделений в соответствии с едиными стандартами.

Централизованную схему лучше применять, когда необходим усиленный контроль над бизнесом или когда стратегическими целями собственников является вывод компании на международный уровень.

К недостаткам такой схемы организации управленческого учета можно отнести большие единовременные затраты (трудовые и материальные) на формирование и поддержание информационного пространства холдинга, а также меньшую гибкость и маневренность бизнеса в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Преимущества: наличие полной информации обо всех сегментах бизнеса в едином формате, что позволяет осуществлять оперативный контроль и сопоставление данных по различным направлениям бизнеса, а также способствует эффективному перераспределению ресурсов между подразделениями.

Децентрализованная схема. В целях повышения мобильности бизнеса целесообразно использовать схему децентрализации. При ее реализации единое информационное пространство намеренно разрушается. Система управленческого учета дочерних и зависимых компаний носит обособленный характер и связана с системой управленческого учета головного предприятия только посредством регулярной отчетности и планирования. Управляющая компания определяет периодичность представления планов и отчетов, их состав, устанавливает цели и целевые показатели, согласовывает расход ресурсов и контролирует результаты. Бизнес-единицы получают возможность самостоятельно разрабатывать правила и стандарты управленческого учета, при этом формат и детализация данных оговариваются с головной организацией на этапе методологической проработки.

Одна из главных сложностей при использовании децентрализованной схемы проявляется в виде несогласованности и несопоставимости данных по разным направлениям бизнеса. Чтобы исключить негативные последствия и эффективно распределить ресурсы (трудовые, материальные и финансовые) между материнской и дочерними компаниями, необходимо выделить центры ответственности в рамках холдинга, то есть наделить все единицы организационным статусом.

Достоинства данной схемы по сути являются продолжением ее недостатков: отсутствие пооперационной детализации исключает вмешательство управляющей компании в текущую деятельность бизнес-единиц. Ну а поскольку не требуется отражения операций в режиме реального времени, то в совокупности с вышеназванным фактором это удешевляет реализацию и дает возможность применять более простые методы подготовки управленческой отчетности, например, рассмотренную в предыдущих разделах трансформацию.

Смешанная схема. В некоторых случаях структура холдинга позволяет применять смешанную схему, совмещая принципы централизации (к примеру, с центрами управления по ряду функций) и децентрализации с последующей консолидацией по избранной методике. В этом случае принципиально важно наличие механизма информационного обмена между централизованной бухгалтерией, казначейством, оформителями первичной документации, внутренними и внешними пользователями информации. Четкое разграничение функций стратегического, тактического и операционного менеджмента позволяет применять смешанную схему учета в холдинге (см. схему 2.4).

Схема 2.4. Разграничение функций менеджмента при организации управленческого учета

Организационные вопросы управленческого учета

Что выбрать. По нашему мнению, структура предприятия должна отражать вектор развития, заданный собственниками, и быть взаимоувязанной со стратегическим планом бизнеса. К примеру, предприятие планирует сконцентрировать усилия на ограниченном числе продуктов, увеличить объем выпуска и сократить затраты за счет эффекта масштаба. Понятно, что в такой ситуации должна состояться повсеместная унификация, стандартизация бизнес-процессов. При этом генераторы стратегических инициатив для получения синергетического эффекта могут задумать слияние производственных активов и централизацию основных функций: сбыта, закупок, производства. Тогда логично появление централизованной холдинговой структуры.

Для проведения политики диверсификации и поиска новых рынков бизнес будет стремиться к набору относительно небольших подразделений с широкой автономией. Этим целям в наибольшей степени соответствует дивизиональная структура либо холдинг, в котором материнская компания занимается лишь распределением средств между дочерними и зависимыми организациями. Конечно, мы не можем рассмотреть специфику каждого бизнеса. К тому же и сама компания, и внешняя среда со временем меняются, поэтому пересмотр, актуализации структуры вполне допустимы.

Таким образом, архитектура управленческого учета должна представлять собой продолжение структуры бизнеса. Если общая ситуация развивается в сторону централизации, логичным шагом будет и выстраивание централизованной архитектуры при организации управленческого учета. Справедливо и обратное: при общей тяге к децентрализации архитектура учета не должна этому препятствовать.

Регламентация управленческого учета

Для обеспечения эффективного и бесперебойного функционирования системы управленческого учета необходимо разработать нормативные документы, обеспечивающие единую методологическую платформу.

Основной документ, регламентирующий систему управленческого учета на предприятии, – корпоративный стандарт, который включает следующие составные части:

  • положение об управленческом учете;
  • управленческую учетную политику;
  • систему кодов, используемых для обозначения статей бюджета, центров ответственности, направлений деятельности и т.д.;
  • порядок взаимодействия подразделений компании и организации документооборота при ведении управленческого учета.

Положение об управленческом учете, в свою очередь, содержит следующие основные пункты:

  • цели, задачи и принципы построения системы управленческого учета;
  • основные понятия и методологический аппарат;
  • описание финансовой структуры и центров финансовой ответственности;
  • закрепление за должностными лицами зон ответственности;
  • процедуры подготовки и обработки первичных документов;
  • состав контролируемых показателей и алгоритм их определения по центрам финансовой ответственности;
  • график документооборота управленческого учета;
  • формы первичных и отчетных документов (в качестве приложений).

Управленческая учетная политика устанавливает единые стандарты, принципы и правила, способы и методы ведения управленческого учета. В рамках управленческой учетной политики разрабатываются план счетов и модель учета (алгоритм отражения) хозяйственных операций. Примерное содержание следующее:

  • учет доходов;
  • учет расходов;
  • отражение резервов;
  • учет ТМЦ;
  • порядок проведения инвентаризации активов;
  • использование данных бухгалтерского учета и системы учетных регистров;
  • общие методологические аспекты процедур управленческого учета.

При определении порядка взаимодействия подразделений необходимо подробно описать бизнес-процессы. В качестве примера в таблице 2.2 приведена карта бизнес-процесса «Ежемесячное планирование поставок ТМЦ на строительный объект».

Таблица 2.2. Карта бизнес-процесса «Ежемесячное планирование поставок ТМЦ на строительный объект»

Этап бизнес-процесса Ответственное лицо Требования по срокам
Подготовка заявки на ТМЦ Генеральный подрядчик Не позднее 18-го числа текущего месяца
Согласование заявки на ТМЦ Руководитель службы заказчика Не более 1 дня c момента получения заявки
Формирование финансового плана Руководитель коммерческого отдела Не позднее 25-го числа текущего месяца
Подготовка информационного письма о стоимости ТМЦ для службы заказчика Руководитель коммерческого отдела 1 день
Расчет стоимости строительных материалов для бюджета Руководитель службы заказчика 1 день
Подготовка предварительного распределительного письма Генеральный подрядчик Не более 3 дней с момента получения информационного письма о стоимости ТМЦ
Подготовка графика комплектации ТМЦ Руководитель коммерческого отдела Не более 5 дней
Согласование графика комплектации ТМЦ Генеральный подрядчик Не более 1 дня с момента получения графика
Утверждение финансового плана Генеральный директор 1 день
Подготовка информационного письма для генерального подрядчика о стоимости поставляемых материалов Руководитель коммерческого отдела 1 день
Подготовка распределительных писем на оплату строительных материалов Генеральный подрядчик Не более 3 дней с момента получения информационного письма о стоимости строительных материалов

В процессе подготовки управленческой информации задействованы все структурные подразделения, поэтому сроки предоставления и график ввода учетных данных должны быть жестко регламентированы. Кроме того, процедуру отражения операций в бухгалтерском и управленческом учете рекомендуется закрепить в отдельной инструкции.


Пример

Инструкция по отражению операции «Поступление ТМЦ от поставщика»

В формировании операции «Поступление ТМЦ от поставщика» задействовано два подразделения: склад и бухгалтерия.

Склад. Основным источником информации для кладовщика при приемке ТМЦ является товарная накладная или товарно-транспортная накладная, выписанная поставщиком и в обязательном порядке прилагающаяся к грузу. На основании этого документа кладовщик должен  зарегистрировать в системе документ «Поступление ТМЦ». Данный документ отражает в оперативном учете факт поступления ТМЦ в количестве и ассортименте, после чего в системе появляется возможность использовать поступившие ТМЦ в производственных процессах. После регистрации в системе приходного документа его необходимо распечатать в двух экземплярах, подписать и один подписанный экземпляр вместе с остальными документами, полученными от поставщика, передать в бухгалтерию для дальнейшего отражения в бухгалтерском учете. Второй экземпляр товарной накладной остается на складе.

Бухгалтерия. Непосредственно после получения со склада пакета документов, подтверждающих поступление ТМЦ от поставщика, и при условии наличия правильно заполненной товарной накладной (ТОРГ-12) бухгалтер должен зарегистрировать в системе документ «Поступление товаров и услуг», вид операции «Покупка, комиссия». При этом формируется бухгалтерская проводка:

Дт (10 или 41) – Кт 60.01 на сумму стоимости ТМЦ без НДС

Дт (19) – КТ 60.01 на сумму НДС.


Разработка KPI для структурных подразделений

Финансовый директор не только организует взаимодействие между подразделениями, но и контролирует результаты их деятельности с помощью ключевых показателей эффективности. Чтобы определить эти показатели, необходимо внимательно проанализировать зоны ответственности подразделений. Рассмотрим некоторые из них.

Например, коммерческая служба отвечает по показателям: продажа (отгрузка), поступление денежных средств, дебиторская задолженность, маржинальный доход. Поэтому в управленческом учете необходимо обеспечить наличие данных о продажах в разрезе продуктовых групп и групп клиентов. Также важно иметь актуальную информацию по покупателям в разрезе договоров, отгрузок, оплаты и т.д. На ее основании строятся матрицы АВС- и BCG-анализа. Особое внимание следует уделять состоянию дебиторской задолженности, так как замедление ее оборачиваемости приводит к необходимости привлечения кредитных ресурсов и в конечном итоге к снижению результативности сделок и чистой прибыли.

Исходя из этого, для контроля эффективности деятельности коммерческой службы можно выделить несколько целевых показателей:

  • отгрузка продукции по номенклатуре и по контрагентам;
  • маржинальный доход по группам продукции и по номенклатуре;
  • поступление денежных средств за период, с НДС в разрезе контрагентов;
  • поступление просроченной дебиторской задолженности;
  • коэффициент и период оборачиваемости дебиторской задолженности;
  • коэффициент и период оборачиваемости готовой продукции;
  • коэффициент и период оборачиваемости сырья;
  • коэффициент и период оборачиваемости незавершенного производства;
  • коэффициент и период  оборачиваемости кредиторской задолженности.

Производственные подразделения формируют задания на выпуск продукции на основании заказов или заявок, поступивших от коммерческой службы. При этом производственная себестоимость является ключевым фактором ценообразования и конкурентной стратегии. Поэтому важно контролировать следующие показатели:

  • производство готовой продукции в разрезе номенклатуры в учетных ценах;
  • затраты на брак;
  • производственные потери;
  • материальный баланс производства.

Эффективность деятельности финансовой службы, ответственной за привлечение внешнего финансирования и стоимость обслуживания кредитного портфеля компании, может рассматриваться по нескольким показателям:

  • структура кредитного портфеля в разрезе банков;
  • средняя эффективная ставка по кредитному портфелю;
  • соотношение «Долг/EBITDA»;
  • соотношение собственных и заемных средств, финансовый рычаг.

Кадровые подразделения отвечают за своевременный подбор персонала для обеспечения бесперебойной работы предприятия, фонд оплаты труда, текучесть кадров и так далее, поэтому в периметр контроля попадают данные по заработной плате и кадровому составу: среднесписочная численность и фонд заработной платы в разрезе различных аналитических признаков.

Таким образом, ключевые показатели отражают основные факторы, которые влияют на эффективность деятельности компании, подразделений и бизнес-процессов.

Еще по теме

1. Эффективная модель для девелоперского бизнеса («Финансовый директор» № 1, 2013).
2. Утроить прибыль за год: при правильной мотивации все возможно («Финансовый директор» № 12, 2012).
3. Алгоритм подбора ключевых показателей для оценки деятельности компании («Финансовый директор» № 7–8, 2012).
4. Когда система ключевых показателей работает против компании («Финансовый директор» № 9, 2011).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль