Знаменатель для вашего бизнеса

1890
На большинстве предприятий недооценена важность выбора критерия, мерила оценки: что выгодней производить, продавать, по каким параметрам оценивать эффективность подразделений. Как определить критерий, по которому мы из множества альтернатив определим наилучшую? Поиску ответа на вопрос «через ЧТО оценивать?» посвящена четвертая заметка.

Знаменатель для вашего бизнеса
Владимир Мельниченко, финансовый директор, ООО "Алтайхлеб"


Один ключевой показатель, характеризующий деятельность компании и аккумулирующий в себе результат максимального количества управленческих решений, крайне важен. Он дает понимание проблемной зоны для приложения усилий или образец наилучшей деятельности для трансляции на другие подразделения. Ориентируясь на этот показатель, мы можем принимать наиболее эффективные решения. Формат статьи не позволит мне объяснить важность выбора этого показателя. Я рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», где автор сделал это отлично.

Приведу для обсуждения по трем отраслям примеры ключевых показателей с моей точки зрения.

Продуктовые сети

Суть бизнеса – услуги по доставке востребованного товара от поставщика к потребителю. В магазинах самообслуживания (здесь не рассматривается бэк-офис розницы) сотрудники предприятия не продают товар, он «сам себя продает» с полок. Задача сотрудников – отслеживать наличие товара на полке, его качество и принимать оплату на кассах. Ключевым критерием для ассортимента является площадь магазина – чем больше площадь, тем больший ассортимент является объектом торговли. Главный ресурс в этой сфере – местоположение магазина и его площадь. Соответственно, оценивать деятельность магазина необходимо через показатель «Прибыль с квадратного метра» в месяц.

К примеру, анализ почасовой выручки позволит задуматься над режимом работы – затраты на ФОТ и прочие расходы при открытом магазине в определенные часы могут превысить доход за эти же часы; магазин в удаленном районе и в отсутствии поблизости конкурентов, может работать в одну смену, с перерывом на обед. При этом штат магазина будет в 1,5-2 раза меньше, чем при режиме «с 8 до 22, без перерывов и выходных», это позволит повысить прибыль или, снизив отпускные цены для потребителя, привлечь дополнительный поток. Речь идет не о кардинальном изменении режима, а о его корректировке на поток, но с учетом оправданности затрат.

Прогноз результатов деятельности по развитию сети на несколько лет через данный показатель точнее, чем через планирование товарооборота и расходов, так как при работе с прибылью на метр квадратный при падении товарооборота необходимо будет сразу принимать ответные меры по затратной части. В случае других показателей реакция может быть не такой быстрой, или ее может не быть вообще, что приведет к отклонению от запланированного результата.

Аптечные сети

В отличие от продуктовых сетей, аптеки обычно занимают небольшие площади, с малым количеством персонала. Наценка регулируется государством (основная доля товаров). В нашей стране, где любой антибиотик покупается без рецепта, эффективность продаж напрямую зависит от фармацевтов за прилавком – что они «порекомендуют», то потребитель в большинстве своем и возьмет. Обычно оценивают деятельность аптек или фармацевтов по среднему чеку, количеству проданных упаковок. Но эти показатели коррелируют больше с категорией покупателя и наличием различных упаковок одного товара. Средний чек зависит от типа покупателя: «мама» берет лекарства на всю семью, а студент возьмет только на себя одного. «Бабушка» возьмет одно дешевое лекарство, и фармацевт потратит на нее 10 минут, а «папа» купит дорогое за 1 минуту. Если аптека в жилом районе «бабушек» - там фармацевт, работая как «белка в колесе», выдаст результат меньший, чем аптека у дороги, с фармацевтом, работающим «с прохладцей», где он обслуживает клиентов среднего возраста на авто (покупатели более дорогих лекарств). И как в этом случае правильно рассчитать требуемое количество фармацевтов в каждую аптеку (а ФОТ фармацевтов главная статья расходов)? По товарообороту? Но есть аптеки, где продается много дорогого лекарства, а есть где много дешевого. И при равном товарообороте это совершенно разный труд. Количество проданных упаковок? Не совсем корректный показатель, так как покупатель берет необходимый ему объем на «курс», но не в упаковках. Пример, необходимо 60 таблеток. Но в аптеке остались только упаковки по 20 таблеток. Покупатель вместо одной возьмет три упаковки. В реалиях фармацевты еще и занимаются и обратным - "делением" пачки дорогих лекарств, продавая из нее отдельные блистеры.

Важно то, что по каждому лекарству покупатель взаимодействует с фармацевтом - получает консультацию о возможных вариантах лекарства, их стоимости, аналогах, дозировке. Поэтому ключевой критерий для анализа аптечных сетей – эффективность продаж-консультаций (т.е. эффективность одной строки в чеке, эффективность продажи одного лекарства одному клиенту).

Для аптек ключевой показатель - издержки на одну продажу. Почему издержки, а не доход? Издержками (это все затраты аптеки без учета себестоимости товара) мы можем управлять в полном объеме, а доходная часть (наценка) в аптеках регулируется государством, где наше влияние минимально. «Продажа» – это не чек, это одна строка в чеке, так как по каждой строке идет фактически мини-консультация и ее надо рассматривать как один из основных показателей для анализа. Так как она не содержит в себе изъянов среднего чека, количества и емкости продаваемой упаковки. Рассчитывается, как все затраты по аптеке, деленные на количество строк во всех чеках продаж за месяц. На практике этот показатель между аптеками в одной сети может отличаться не на десятки процентов - в разы! Вот где поле для анализа и скрытые резервы для роста доходности.

Через количество продаж (строк в чеках) удобно нормировать численность аптек. Закрепить норматив времени на обслуживание покупателя – и вот у нас реально потраченное время фармацевта на непосредственно обслуживание покупателей. Сейчас получать данные о количестве строк не составит никакого труда – для специалистов из ИТ-отдела настроить выгрузку этого параметра – максимум неделя.

Также хорошо помогает описанию деятельности аптеки анализ не средних чеков, а анализ нашего «знаменателя» – продаж (строк в чеках). Средняя стоимость строки чека – это усредненная стоимость покупки одного лекарства, через нее мы понимаем ценовой уровень покупаемых лекарств в данной аптеке. Среднее количество строк в чеке – это характеристика комплексной продажи. На практике средняя стоимость строки и средняя стоимость чека от аптеки к аптеке могут вести себя совершенно по-разному, и там, где вы считали по чеку, что все в порядке, может выясниться через анализ строк, что аптека отстающая и там большие резервы для роста.

Производство

Выскажу очевидную мысль, что производство зарабатывает не на процессе торговли, а на процессе производства. Элементарно? Да. Но часто на производстве при анализе выпускаемого ассортимента выбирают показатель "маржа", что в корне неверно. Поясню на примере. Вам предлагают две работы: первая у вас займет одну неделю, вам заплатят 5 000 рублей. Вторая займет один день и вам заплатят 2 000 рублей. Какую работу выберете? Очевидно вторую. Вы принимаете решение, исходя из оценки, сколько заработаете в день. Но в случае оценки через маржу была бы выбрана первая работа. Маржа не учитывает затраченное время на производство изделия. Анализируя ассортимент производства, необходимо понимать, сколько предприятие зарабатывает за 1 час изготовления этого изделия.

Разберемся с выбором показателя для производства немного поподробнее на примере завода по производству газопламенного оборудования, где мне довелось поработать. Завод имеет десяток уникальных станков, спроектированных под специфику завода и сотни обычных станков. Производство включает в себя множество различных операций – от литья до сборки. Многие детали присутствуют сразу в нескольких готовых изделиях.

Придя на производство, в первую очередь необходимо было разобраться, на чем завод зарабатывает, а где он рынку «дарит» свою прибыль. Это частая картина на предприятиях, и не только в производстве, когда одни убыточные изделия или подразделения живут за счет других, прибыльных, пользуясь неактуальностью управленческого учета. Для этого была пересчитана себестоимость (об этом в следующей заметке) и введено понятие "индекс доходности" (показывает, сколько прибыли получает предприятие за 1 час производства данного изделия):

Индекс доходности = Доход с изделия / Время производства изделия

Здесь термин "доход" употребляется, как его понимал руководитель (стараюсь всегда говорить на терминологии, сложившейся у заказчика). Это разница между отпускной ценой и полной производственной себестоимостью.

Время производства – время в часах, затраченное на изготовление изделие. Включает как время работы оборудования, так и время работы основного рабочего (включая подготовительно-заключительное время и время на наладку).

Пример, сравниваем 2 изделия. У обеих себестоимость 1000 рублей, наценка 50%, соответственно, «доход» одинаков - 500 рублей с каждого. Но на производство первого изделия тратится 1 час, на производство второго - 2 часа. Понятно, что при производстве первого мы зарабатываем 500 руб./час, а на втором только 250 руб./час. Если по первому изделию установить наценку 30% - даже при таком ценообразовании его производство выгоднее второго, а снижение на 20% отпускнойцены позволит нам побороть конкурентов и кратно увеличить производство этого изделия, достигнув в абсолютных показателях максимальной прибыли.

Для знаменателя время производства изделия было выбрано по причине того, что это являлось «узким местом» в производстве. Те уникальные станки, упомянутые мною выше, были загружены до предела. Круглосуточно. При этом часть персонала была в вынужденных отпусках. Остальные мощности часто простаивали. Имея на заводе «узкое место» в виде уникальных станков, была поставлена задача – как максимально эффективно их использовать? Какую продукцию выпускать в первую очередь?

Рассчитанный по каждому изделию индекс доходности позволил оценить всю производимую номенклатуру с точки зрения затраченного на ее производство времени и полученного дохода. Для облегчения анализа и группировки продукции, каждому изделию присвоили статусы доходности:

  • «золотой» - индекс превышает 1500 руб. дохода за 1 час производства;
  • «серебряный» - индекс от 350 до 1500 руб. дохода за 1 час производства;
  • «черный» - индекс ниже 350 руб. дохода за 1 час производства (уровень доходности не позволяет компенсировать общие постоянные расходы предприятия).

В таблице (отсортировано по убыванию наценки) приведены наиболее яркие отклонения, полученные врезультате нового расчета себестоимости и индекса доходности по части изделий, выпускаемыхза

№ изделия

Cтатус

% наценки

Lоход с изделия, руб./час

1

Золотой

758%

5 515

2

Золотой

703%

9 665

3

Золотой

373%

2 821

4

Золотой

308%

3 775

5

Золотой

307%

4 852

6

Золотой

305%

7 118

7

Серебряный

226%

1 073

8

Золотой

220%

4 313

9

Серебряный

219%

1 204

10

Золотой

173%

1 775

11

Серебряный

173%

704

12

Золотой

171%

3 269

13

Золотой

161%

4 179

14

Серебряный

159%

759

15

Черный

119%

203

16

Черный

106%

91

17

Золотой

106%

2 153

18

Серебряный

106%

1 288

19

Золотой

81%

1 775

20

Черный

81%

333

21

Золотой

79%

2 673

22

Черный

53%

9

Возьмем первые 2 строки. Казалось бы по наценке изделие №1 выгодней №2 (758% и 703%). Но если учитывать время производства, то №1 уступает №2 почти в 2 раза (5515 против 9665 руб./час).

Сравним изделие №3 и №13. у №13 маржа в 2,3 раз ниже №3. Но доход, получаемый за час производства у №3 выше в полтора раза. И так далее по таблице. Это очень важный момент – понимание, где мы зарабатываем. Отсюда идет реальное ценообразование, маркетинговая политика, загрузка мощностей, оптимизация выпуска.

Проверка правильности выбора ключевого показателя

Продолжим пример производства. Для проверки правильности выбора ключевого показателя, весь годовой выпуск предприятия был проанализирован в разрезе статусов доходности изделий. Это дало очень интересную картину. Всего лишь треть производимого ассортимента (со статусом "золотой") давала половину выручки и 90% прибыли. Другая треть ассортимента (со статусом "черный") - давая 28% в выручке, приносила нам убыток, равный четверти всей прибыли.

Анализ реализации и производства серийных изделий за год

Показатель \ Статус

Золотой

Серебряный

Черный

ПРОДАЖИ

удельный вес в ассортименте

35%

31%

34%

удельный вес в выручке

48%

25%

28%

удельный вес в прибыли

90%

36%

-26%

ПРОИЗВОДСТВО

удельный вес ФОТ осн. рабочих

26%

21%

53%

удельный вес машинного времени

16%

19%

65%

количество моделей станков

163  

162  

 183  

наименований деталей

383  

372  

869  

в т.ч. уникальные только данной группы

192  

143  

720  

доля з/п в прямой с/с

12%

22%

27%

БРАК

Брак. Удельный вес по наименованиям

25%

16%

59%

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

выручка на 1 руб. ФОТ основных, руб.

                 21,5  

                  13,5  

  6,0  

выручка на 1 час машинного времени, руб.

                   6,1  

                    2,6  

  0,8  

эффективность ФОТ к "черным"

                   3,6  

                    2,3  

 1

эффективность станков к "черным"

                   7,6  

                    3,3  

1  

Скачать таблицу могут зарегистрированные пользователи.

Давайте немного разберемся в предложенной таблице. Приведу два момента, в таблице вы увидите их гораздо больше. Как видно, производство "черных" не высокотехнологично и неэффективно. Об этом говорит раздел "Относительные показатели". Сравните показатели «выручка на 1 руб. затрат на ФОТ основных рабочих» или сколько выручки в рублевом эквиваленте дает 1 час машинного времени. Между группами изделий с разными статусами они отличаются в разы.

Для группы со статусом "черный" производится вдвое больше различных деталей, чем для других групп. Она содержит 83% уникальных деталей (строка "наименование деталей в т.ч. уникальные только данной группы") - это усложняет процесс производства, требуется большое количество переналадок, снижается ритмичность, соответственно, % брака выше, времени на производство больше. Тогда как доля уникальных деталей в «золотой» группе – 50%, а в серебряной – 38%! В целом же, для «черной» группы изделий с долей в выручке в 28% ассортимент изготавливаемых деталей в 2,2 раза выше, чем для остальных групп, вместе взятых, формирующих 72% выручки.

Полная таблица, полученная на заводе, гораздо информативнее. С абсолютными показателями это еще наглядней, там много интересных моментов, но для формата заметки это будет излишним. Главное, что хотелось показать таблицей – правильный выбор ключевого показателя показывает, где у вас есть слабые места и наталкивает на управленческие решения с серьезными, эффективными финансовыми последствиями.

Пример: исходя из таблицы, можно принять решение, отказавшись от производства трети ассортимента со статусом "черный". Это даст намрост прибыли на четверть! Штат можно сократить вдвое (в первую очередь это кадры с низкой квалификацией), станочный парк на 1/3, у технологов и конструкторов работы станет меньше в разы (количество деталей). Но можно не сокращать, а снизив цены на продукцию со статусом "золотой", загрузить высвободившиеся мощности от снятой с производства «черной» продукции правильным ассортиментом со статусами «золотой» и «серебряный». Это и было сделано на первом же заседании.

В итоге замечу, что использование при принятии управленческих решений показателя "индекс доходности" позволило заводу за шесть месяцев выйти из глубокого кризиса и убытков, получить прибыль, а трудовому коллективу выйти из вынужденных отпусков на полную производственную неделю.

Ищите у себя тот главный знаменатель - он сэкономит вам массу времени и усилий. И «зажжет огонек» в глазах ТОП - менеджеров, указав им правильный вектор для принятия управленческих решений.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Таблица.xls


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль