Эндрю Мэйсон: «На самом деле это было одной маленькой частью той более широкой идеи»

60
Интервью. Основатель Groupon Эндрю Мэйсон начинал в 2007 году с идеи помочь людям совместно решать проблемы. Оказалось, что проще зарабатывать на продаже скидочных купонов. Сейчас за его компанию Google предлагает $6 млрд.

Вы запустились в ноябре 2008 года и уже через полгода окупились. Morgan Stanley предварительно оценил ваши доходы за этот год в $500 млн. Журнал Fortune назвал Groupon самым быстрорас­тущим стартапом во всей истории. Как вы думаете, почему Groupon стал популярным так быстро?
– В мае 2009 года бизнесу было всего несколько месяцев, но мы уже были в Нью-Йорке, Бостоне и Чикаго. Если я не ошибаюсь, в нашем списке электронных рассылок было около 20 000 подписчиков. У нас работали около 20 или 30 человек. К концу зимы 2010 года число сотрудников выросло в десять раз, мы были уже в 40 городах и планировали быть еще в ста к концу года. Получилось больше. Я думаю, что Groupon делает для миллионов потребителей то же самое, что и для меня, – он помогает мне узнавать город. Вы привыкли ходить в те же самые места и как бы попали в замк­нутый круг. А Groupon подталкивает вас к тому, что вам нужно выйти из дома и попробовать что-то совершенно новое, что-то, что вы, может быть, никогда бы и не попробовали.
Все это звучит так, будто вы достигли успеха за один миг, но вы ведь начинали не как Groupon, а как что-то совсем иное?
 – Конечно. В начале 2007-го была гораздо более широкая идея: проект, в котором люди могли договариваться и вместе решать проблемы, которые они не могли решить в одиночку. На сайтe thepoint.com, например, можно было организовать бойкот мультинациональной корпорации – всего один человек мог призвать миллионы людей к участию и действию. Можно было собрать деньги, чтобы разбить парк, или дорожку для велосипедистов, или что-то подобное. Такая большая абстрактная идея, с помощью которой можно делать почти все что угодно. Например, совершать коллективные покупки, и это был один из способов использования нашего сайта. Потом начался экономический кризис и мы решили, что лучше придумаем, как заработать деньги, а именно – сфокусироваться на Groupon, хотя на самом деле это было одной маленькой частью той более широкой идеи. И в конце 2008 года мы запустили Groupon в Чикаго.
Кремниевая долина попробовала коллективные покупки, но все на этом погорели. Было очень много стартапов в бум доткомов – MobShop, Mercotta, The Company, другие, ныне забытые имена. Ваша идея просто возникла в нужное время?
– Коллективные покупки – только часть того, что сделало Groupon удачным сервисом. Если бы мы попробовали воссоздать то, чем была Mercotta, мы бы тоже провалились. В общем-то, они взяли идею Amazon. У них был свой склад товаров – телевизоров, видеокамер и прочего. То есть бизнес был изначально низкорентабельным и сильно конкурировал с такими компаниями, как Amazon и Wal-Mart. Они пытались использовать коллективные покупки, чтобы сильнее снижать цены, но не смогли добиться объемов, нужных, чтобы быть конкурентоспособными, и их цены перестали быть низкими. Так что они провалились по столь уважительным причинам, что мы вычеркнули такую схему работы из списка возможностей.
И как у вас все это работает?
– Ежедневно мы предоставляем «сделку дня» – особое предложение от одного из лучших предприятий города. Это может быть ресторан, СПА-салон, билеты в театр, что угодно, и мы продаем это со скидкой 50–70% и больше. Но есть некий минимум людей, которые должны подписаться под этой «сделкой», и только тогда она станет активной. Мы это делаем, и продавец получает то, что он хочет, – огромное количество новых клиентов, и, конечно же, клиенты тоже получают то, что хотят, – выгодное предложение. Когда мы начинали, у нас было много проблем с достижением этого минимума. Сейчас компания так успешна, что мы продаем тысячи и сотни тысяч «групонов».
Все-таки вы начали в удачное время – люди больше, чем когда-либо, хотят сократить расходы.
– Я думаю о Groupon скорее как о городской компании, в которой мы показываем людям разные места, куда можно сходить. Всем нравятся наши предложения, несмотря на экономическую ситуацию, и человек, который оказывается в самом выгодном положении, – это продавец. Для них нет более действенного способа получить большое количество клиентов разом.
Еще десять лет назад многие локальные бизнесы не были готовы к Groupon. Говорят, что и сегодня некоторые просто «проваливаются» под весом Groupon: у них появляется такой большой спрос, что они не могут его удовлетворить. Как, например, ресторан справится с десятком тысяч обладателей «групонов» в день, да еще если все будут требовать обед за полцены?
– Справится с удовольствием. Ведь не все люди приходят прямо на следующий день. Они приходят в течение следующего полугодия или года. Также всякий бизнес может ограничивать количество продаж через Groupon. Мы стали неплохо разбираться в том, когда много – это слишком много. Никто никогда не скажет: «Я не хотел бы слишком много рекламы, потому что я не хочу слишком много клиентов». И люди все равно пытаются ухватить все, несмотря на то, что хорошего иногда бывает слишком много. Поэтому мы сами учились регулировать число клиентов: мы оцениваем мощность бизнеса и следим за тем, чтобы они не предлагали к продаже больше, чем могут.
Вы берете очень большую комиссию – что-то типа половины полученной прибыли. Это так?
– Это верно. И у нас есть список еще примерно из 35 000 бизнесов, которые тоже хотят прославиться через Groupon.
Вы многое даете взамен. Например, на сайте локального Groupon Сан-Франциско говорится о «придонном благословении», которое может предложить местный дистрибьютор морепродуктов. Некоторым приходится искать такие слова в словаре. Это писал не сам продавец, верно?
– Мы пишем все тексты сами. У нас только в США примерно 70 человек занимаются тем, что пишут тексты для всех наших сделок. Мы этим занимаемся с самого начала. Мы хотим, чтобы Groupon был частью того, из-за чего получение рекламных рассылок каждый день становится терпимым. Потому что теперь там всегда будет что-то интересное и новое о бизнесе, написанное в занимательной манере. Так что писать тексты самим – значит, убедить людей продолжать подписку даже тогда, когда они получают предложение, в котором не заинтересованы. Мы это делаем с самого начала еще и потому, что наша «потребительская часть души» очень хочет создавать продукт, который будет нравиться нам самим.
А какая сделка была самой странной?
– Мы продавали тур на концерт Майкла Джексона в Гэри, Индиана, но не смогли собрать необходимый минимум заявок. Так что мы открыли для себя пределы популярности Майкла Джексона: люди любят его, но недостаточно для того, чтобы ехать в Гэри.
Вы начинали в Чикаго, а не в Кремниевой долине. Компания Долины никогда бы не стала делать электронную рассылку, потому что это не круто. Они бы никогда не наняли писателей рекламы, потому что этот процесс надо автоматизировать и «креативность должны создавать пользователи». Как вы думаете, если бы вы основали Groupon в Кремниевой долине, чувствовали ли бы вы тоже необходимость делать вещи «классно, технологично, алгоритмично»?
– Я не уверен, что имеет какое-либо значение, находишься ты в Кремниевой долине или нет. Разве что выходцы из Долины более сосредоточены на масштабном использовании высоких технологий. Мы же просто не знали, что можно делать что-то подобное. Запуск бизнеса в Чикаго похож на дни, когда я записывал музыку на магнитофон, тогда как сейчас я делаю это на компьютере. Когда мы создавали бизнес в Чикаго, было множество технологических ограничений, которые вынуждали нас быть изобретательными. Вообще создание Groupon было связано со всевозможными сложностями. Мы начали с платформы, которая все время «падала», и мы должны были придумать, что нам с этим делать. Еще у нас не было вообще никакого размаха, и мы решили, что будем давать одно предложение в день, потому что наша целевая
аудитория была очень мала и нам нужно было направить ее всю, чтобы предоставить достаточно клиентов для одной скидки. Но все эти ограничения вынудили нас творчески подойти к созданию бизнес-модели, которая подошла бы нам по всем параметрам.
Но недавно вы открыли новый офис в Долине.
– Да, у нас здесь офис технологической поддержки, в котором работают около 25 инженеров. В Чикаго много талантов, но этот источник не бесконечен, и, как следствие, у нас возникла нехватка кад­ров. А здесь намного проще найти продвинутых сотрудников. Мы пытались убедить людей пере­ехать, и некоторые даже переедут, но не все. И мы решили, что будет проще открыть офисы и в Чикаго, и в Кремниевой долине.
Можно ли сравнить вас с eBay? У eBay возникла прекрасная идея онлайн-рынка, где каждый был и продавцом, и покупателем. Многие люди по всему свету увидели это и решили, что они создадут «eBay для Индии», а потом eBay был вынужден покупать эти же компании.
– Конечно, можно. Мы купили нашу европейскую компанию у тех же людей, что и eBay. В Европе есть несколько групп людей, которые возвели поиск сильных бизнес-моделей и их копирование в искусство.
Вас это бесит? Ведь эти парни должны вам часть своих акций?
– Это странные и противоречивые чувства. Когда я первый раз увидел, как люди «воруют» Groupon, я подумал: «Вы что, серьезно, просто это копируете?» Но когда я вижу, что они берут мой проект и подгоняют его под новые условия и возможности, мне начинает казаться, что это выглядит не просто копированием.
Что неправильно делают потребительские стартапы, когда создают свои продукты?
– Я могу рассказать немного о тех вещах, которые мы сделали неправильно. Эти неудачи являются моим практическим опытом в том, как все испортить. В первую очередь, у нас ушло очень много времени на запуск продукта. Когда я учился в аспирантуре, меня посещали видения великих компаний, которые мне предстоит основать, но это было не совсем то место, в котором хотелось думать об идеях для потребительского стартапа. Кроме того, мы делали все слишком сложно и лишь потом поняли, что самое важное – чтобы потребитель принял предложение меньше чем за секунду. «Я понимаю, почему я заинтересован этим предложением: мне дают то, что мне нравится, и дешево». На самом деле мы почти насильственно впихнули историю с коллективной покупкой в бэкграунд. Мы специально сделали так, что казалось, будто это простое предложение о какой-либо выгодной сделке. Но как только клиент принимал предложение, мы говорили: «Кстати, этот купон нужно купить еще 30 людям, иначе сделка не состоится». Так что мы постепенно раскрывали эту нашу особенность, не давая ей встать на пути понимания людьми настоящей ценности предложений. Также было важно не снижать трафик, но у нас не было никакого маркетингового плана. В Groupon с самого начала мы пытались завести постоянных подписчиков для рассылок по электронной почте. Мы знали, что, если мы предложим людям что угодно прекрасное, все равно будет только 10% шансов, что они согласятся на конкретное предложение. То есть они, может быть, купят, а может быть, не купят эту услугу или товар, но, скорее всего, никогда не придут к нам еще раз. И вместо того, чтобы продавать людям идею: «Вот сегодняшняя сделка, не хотите ли вы ее приобрести?» – мы стали продавать им идею: «Сервис, который каждый день предлагает вам лучшее, что есть в вашем городе. Что скажете насчет того, чтобы получать по почте рассылку с предложениями?» Большой список рассылок, чтобы пропихивать наш сайт к людям каждый день, дал нам много возможностей наделать ошибок. Теперь мы могли проводить одни и те же акции в течение 3–4 дней и заставлять людей ненавидеть нас настолько, чтобы отказаться от наших предложений, даже очень выгодных, потому что они получали одно и то же по семь раз в неделю.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль