Анатолий Карачинский: «Запад удивляется, почему мы не лоббируем крупные заказы по политическим каналам»

92
Интервью. По мнению совладельца IBS Group (№ 450 в рейтинге миллиардеров «Ф.»), чиновники останутся безразличны к проблемам высокотехнологичных компаний, пока есть запасы сырья. Бизнес может «сбежать» за рубеж.

Анатолий Михайлович, вы не раз говорили, что везение играет очень большую роль в жизни предпринимателя. Какие моменты своей биографии вы объясняете везением?
– Встречи с правильными людьми. Команда IBS – стабильный коллектив. Многие их этих людей долгие годы строили нашу компанию вместе со мной. Не буду называть фамилии, страшно кого-то забыть.
Чем для вас последний кризис отличался от предыдущего?
– Кризисы, которые мы преодолевали ранее, были локальными. Мы даже вывели формулу, что когда за границей стабильность и процветание, у нас становится хуже, и наоборот. 1998 – у нас плохо, у них хорошо. 2001 – у них плохо, у нас хорошо. 2004 – у нас плохо, у них хорошо. Начало 2008-го – у них уже плохо, у нас еще хорошо. Весна 2009-го – у нас уже плохо, а у них уже лучше. Во время кризисов 1994-1996 годов мы хорошо поняли, что различные бизнес-сегменты IT-рынка ведут себя отлично друг от друга, и диверсифицировали бизнес по разным его направлениям.
12 лет назад работа встала, в компании не звонил ни один телефон. Нам повезло, что непосредственно перед этим мы получили инвестиции и чувствовали себя уверенно: могли бы два года почти ничего не делать и все равно сохранить команду. Но при этом мы видели замечательную активность зарубежных рынков, и пришли к мысли о географической диверсификации.
В августе 2008-го ощущение кризиса было настолько масштабным, что было даже страшно. Мы встревожились, что наша географическая модель «здесь так, а там наоборот» перестала работать. Но, оказалось, что страны входят в кризис и выходят из него по-разному. На Западе проблемы начались в начале 2008 года, а к концу 2009-го ситуация стабилизировалась. В России в этот момент было самое тяжелое положение, для нас позитивный тренд начался весной 2010-го.
Второе отличие – абсолютно разная реакция на кризис российских и зарубежных компаний. Все наши клиенты в начале этого кризиса сокращали издержки, в том числе IT-бюджеты. Но как только ситуация начала проясняться, при продолжающейся рецессии бизнеса, западные компании очень быстро начали готовиться к подъему экономики, повышая свою конкурентоспособность за счет технического перевооружения. Российские же компании только сейчас начинают вновь инвестировать в поддержку IT-инфраструктуры, но не ее модернизацию.
Отечественный бизнес долгие годы развивался, как молодой, суперагрессивный, несколько авантюрный, обремененный кредитами и часто не имеющий защитной финансовой «подушки». До кризиса превалировало мнение, что главное – успеть набрать активы, степень закредитованности предприятия ушла на второй план. Мы всегда были чуть консервативнее других, но все же IBS Group – часть российского социума, и мы все развивались, учась на своих ошибках.
Для себя я несколько перефразировал известную поговорку. На самом деле, умный учится на своих ошибках, а не очень умный – и на своих не учится. Изучение же чужого опыта бывает эффективным не так часто, как это может показаться.
В кризис многие говорили о сокращении издержек и персонала, и вы в том числе…
– Мы на рынке с 1988 года. За пять локальных и один глобальный кризис у нас уже в значительной мере наработаны «кризисные» рефлексы. Не дожидаясь экстремального развития событий, мы в первую очередь разумно сокращаем издержки. Делали так и в 1998 году, и в 2004-м, и в 2008-м. Практика показывает, что после ряда лет успешного развития можно, как правило, безболезненно сократить 10-15% персонала. Поскольку проекты приостанавливались, на новые заказы мы особо не рассчитывали, то под сокращение в первую очередь попала «скамейка запасных» – персонал, не занятый в проектах, который востребован при росте бизнеса.
У Luxoft период сокращения персонала был меньше, чем у компании IBS IT Services: весной 2009 года они остановили увольнения, а летом 2009 года началось увеличение штата компании. Фактически Luxoft пережил кризис по «западному сценарию», поскольку его клиентами в основном являются зарубежные компании, во многом сработавшие на опережение.
Если говорить о рынке России и стран СНГ, то наш бизнес, по модели – сервисный, безусловно, является некоторым «отражением» того, что происходит с экономикой в целом. Причем – с некоторой «линией задержки».
У IBS IT Services крупные клиенты в 2008 году еще не сокращали издержки, поскольку жили «под знаком» IT-бюджетов, утвержденных в «тучном» 2007 году, то есть, ни в чем себе не отказывая... Конечно, это связано и со спецификой деятельности IBS IT Services. Мы ведь, как правило, делаем весьма крупные проекты по управлению бизнесом, собираем профессиональную команду топовых экспертов, глубоко изучаем бизнес-процессы клиентов. Такие проекты длятся по 2-3 года, и их непросто остановить, иначе есть риск потерять промежуточные результаты проекта и уже сделанные в него инвестиции. Из наших крупных проектов был остановлен только один – у украинского клиента, попавшего в кризис в совсем уж тяжелое положение.
В 2009 году клиентские компании жили по бюджетам, сверстанным в первой половине 2008 года, когда еще не у всех было ощущение надвигающегося кризиса – поэтому наши сегменты IT-рынка сократились не так уж значительно. А бюджеты на этот год составлялись в конце 2009-го, в самой нижней точки «глубокой ямы», когда ощущения у всех были самые пессимистические. В результате сейчас, когда уже началось общее восстановление рынка, IT-сектор «просел» максимально с начала кризиса. Прежде всего, за счет массовой остановки закупок оборудования. Но есть ощущение, что 2011 год будет периодом реализации отложенных клиентами крупных IT-проектов. Многие российские компании пережили потрясение и решают, что делать дальше. При этом кризисы, как правило, выявляют те или иные «слабые места» компании, и это часто задает вектор ее развития.
Например, я считаю, что развитие «настоящего капиталистического рынка» в России началось только примерно с 1997 года. До этого все воспринимали бизнес как своего рода «времянку», жили во многом в ожидании возврата к плановой экономике. И только после выборов 1996 года компании приступили к серьезному структурированию собственности, задумались о капитализации, начали инвестировать в развитие, готовиться к IPO, а быстрый рост экономики начался с 2000 года. Так и кризис-2008 выявил проблемные места в структуре управления многих компаний, что придало серьезный импульс усилиям по улучшению ситуации. Оказалось, что очень многие предприятия буквально «управляются вручную». Таким образом, благодаря кризису, наш рынок в очередной раз повзрослел. Сейчас мы готовимся к будущему росту, набираем людей, расширяем нашу «скамейку запасных».
Когда в России качество IT-проектов станет определяющим?
– Полагаю, это произойдет, как только компании начнут испытывать серьезную конкуренцию, и это породит проблемы, которые нельзя решить при помощи административного ресурса. На наш взгляд, сегодня в России меньше 5% компаний, которые эффективно управляют издержками или даже твердо намерены это делать. В основном те, для которых критична капитализация или у которых очень эффективные собственники.
Группа IBS переводит свои GDR в регулируемый сектор рынка на Франкфуртской бирже, объясняя это желанием улучшить ликвидность и привлечь новых инвесторов. Это действительно главные причины изменения статуса ваших ценных на бирже?
– Опыт нашего общения с инвесторами в течение нескольких последних лет показывает, что их привлекают предсказуемые и «прозрачные» компании. С этой точки зрения переход в так называемый «регулируемый» сегмент Франкфуртской биржи (где требования к раскрытию информации гораздо строже и действуют серьезные регуляции ЕС), как мы полагаем, поможет сделать наши ценные бумаги значительно более привлекательными. Стратегически говоря, у нас, на мой взгляд, есть потенциал для того, чтобы стать своего рода «голубой фишкой» российского IT-рынка.
Планируется допэмиссия или вторичное размещение?
– Нет.
Можете озвучить примерные ожидания роста стоимости акций?
– Публично прогнозировать здесь, увы, не имею права, но отмечу, что мы солидарны с прогнозами многих авторитетных аналитиков ведущих инвестиционных банков, следящих за нашей компанией.
Вы опубликовали предварительные финансовые результаты за 2009 финансовый год, закончившийся 31 марта. Они будут отличаться от аудированных?
– Из-за того, что мы идем в регулируемый сектор биржи, аудиторы стали более жестко относиться к нашей отчетности. В частности, нам начисляют резервы даже на госзаказ. Поэтому разница по выручке и EBITDA между предварительными и аудированными данными может составить 0,2-0,3%.
Как обстоят дела с кредиторской задолженностью? В начале острой фазы кризиса некоторые участники рынка даже прочили IBS падение под тяжестью долгов.
– Сегодня кредиторская задолженность очень мала. Чистый долг на 31 марта составлял $27 млн. Конечно, наши долгосрочные контракты не полностью оплачиваются заранее, и нам порой приходится привлекать краткосрочные «технические» кредиты длительностью до полугода.
Для выполнения крупных российских проектов мы, как правило, финансируемся в российских банках (в частности, Росбанке) по ставке 10% годовых в рублях.
Для зарубежных проектов Luxoft мы, в соответствии с международной практикой, выставляем счета ежемесячно. Почти все крупные клиенты проводят оплату, в соответствии с контактом, через 60-70 дней. К сожалению, это сложившаяся практика. Поэтому мы порой получаем «кассовый разрыв» до 70 дней, и при наших оборотах это немало. В этой области мы, к сожалению, часто оказываемся в неравном положении с нашими мировыми конкурентами – в первую очередь индийскими компаниями, которые пользуются помощью государства в финансировании экспорта. Несмотря на многочисленные поручения президента, наши банки не спешат помогать отечественному технологичному бизнесу. Пока мы не смогли договориться с отечественными финансовыми институтами о приемлемых условиях, хотя «должниками» в подобных проектах являются крупнейшие мировые корпорации.
В целом, меня, конечно, неприятно удивляет ситуация, когда все наши попытки договориться с ведущими госбанками о нормальной модели экспортного финансирования технологичных компаний – экспортеров, разбиваются об отсутствие желания хоть как-то сотрудничать. В результате мы вынуждены обращаться к иностранным банкам. А от крупных зарубежных клиентов часто слышим удивленные вопросы: «Как, неужели вам не помогают? Почему же?» Приходится отвечать: «Сам не знаю». Так что в этом вопросе российским компаниям порой приходится трудно.
Luxoft показал самую высокую динамику выручки среди всех бизнес-направлений IBS Group. Почему?
– Мы долго к этому шли. В кризис спрос на аутсорсинг разработки программного обеспечения, которым занимается Luxoft, драматически вырос. Представьте себе: вы – крупная западная корпорация, и вам повезло «остаться на плаву» во время кризиса. Первое, с чем вы сталкиваетесь – необходимо производить такой же, если не больше, объем работ, прямо сейчас. Но это категорически невозможно делать за прежнюю цену. Прямая дорога к аутсорсинговым компаниям, казалось бы? Да, но аутсорсер в этом сценарии должен многое уметь: и хорошо понимать индустрию клиента, и виртуозно управлять проектом разработки, и быстро дать конкретный результат… И, конечно, прежде всего, обеспечить привлекательные для клиента цены.
Все эти компетенции мы последовательно развивали в Luxoft в течение последних лет. В частности, мы как раз научились эффективно создавать территориально-распределенные интернациональные команды разработчиков и управлять такими проектами. Вышли в новые регионы с квалифицированными, но недорогими инженерными ресурсами (Вьетнам, регионы Украины). В итоге это позволяет нам иметь немногочисленных, но очень квалифицированных лидеров проектов в «дорогих» местах типа Москвы или Петербурга, а большую часть команды – в сравнительно недорогих регионах. В результате клиент получает привлекательные цены при сохранении высокого качества разработки. Добавим к этому традиционную креативность российских инженеров и программистов, равной которой часто не найти в других состоявшихся регионах аутсорсинга. И получаем историю, которая привлекает многих новых клиентов.
Если подобная динамика развития Luxoft сохранится, когда можно рассчитывать на IPO компании?
– Инвесторы считают этот бизнес очень привлекательным. Но размещение акций имеет смысл на фазе растущего рынка. А кризис пока не закончился. Недавно были обнародованы данные по мировой безработице: такого числа безработных не было еще никогда. Значит, мир еще не решил до конца экономические проблемы, и вероятен спад потребления. Сначала дождемся настоящей стабильности, а потом уже будем думать об IPO.
Есть еще одна причина не торопиться. Сегодня цивилизация очень технологически зависима. Думаю, в ближайшие несколько лет произойдет резкий технологический скачок, который отразится не только на потреблении, но и на экономических моделях. Например, эволюция средств коммуникации приведет к изменениям каналов сбыта. Появление новых энергосберегающих технологий может привести к перестройке автомобильного рынка. И так далее. Мы стоим на пороге перемен, и никто не знает до конца, какими именно будут эти перемены. Общих моментов только два: 1) человек становится все больше зависим от информации, 2) все окружающие нас устройства используют процессоры. Следовательно, через 3-4 года можно ожидать колоссальный спрос на интеграцию этих устройств, то есть на услуги высокотехнологичных компаний типа Luxoft. И тогда они будут чувствовать себя гораздо увереннее прочих секторов экономики. Так что с IPO имеет смысл подождать.
С какой рентабельностью работает Luxoft?
– Мы мечтали создать компанию, которая станет одним из лучших в мире разработчиков сложных решений. Кажется, удалось. В частности, с каждым годом к нам обращается все больше финансовых компаний, сегодня тратящих на автоматизацию миллиарды долларов.
В этом году рентабельность Luxoft по EBITDA составит 17%.
Luxoft уже купил пару компаний, планируются дальнейшие M&A?
– Пока бизнес хорошо растет органически, не имеет особого смысла думать о новых приобретениях, которые отвлекают менеджмент сначала на организацию сделки, а потом на интеграцию сливающихся компаний.
Слияние IBS с «Борласом» тоже произошло на фоне замедления органического роста? Как прошла интеграция?
– Нет, там потребовалось расширить экспертизу, добавить неохваченный сегмент. Начав с экспертизы по решениям SAP, мы смогли предложить клиентам дополняющую наше предложение конкурентную ERP-систему от Oracle. Производственные подразделения, интеграция которых часто становится проблемой, просто дополнили друг друга. Поэтому большинства проблем слияния удалось успешно избежать. Сегодня интеграция компаний полностью и успешно завершена.
Можете раскрыть подробности продажи Depo Computers?
– Стратегически мы всегда хотели развиваться как чисто сервисная компания. Этот бизнес появился у нас в середине девяностых как бы «от безысходности». Тогда мы приступили к очень крупному проекту по автоматизации земельного кадастра, требовалось запустить системы в тысяче городов по весьма жесткому графику. Оказалось, кроме проектирования, необходимо обеспечить логистику доставки аппаратуры. Тогда в таких масштабах никто этим не занимался. Пришлось строить собственную логистическую систему. После окончания проекта мы не стали ее разрушать, а добавили производство компьютеров. Многие годы это был хороший бизнес, с неплохой рентабельностью. Но когда группа IBS стала публичной компанией, инвесторы призывали нас расстаться с направлением из-за его сравнительно низкой доходности (по сравнению с нашими сервисными сегментами бизнеса). Но мы никак не могли решиться, потому что уже занимали существенную долю российского рынка. А кризис был подходящим моментом, поскольку стало ясно, что в ближайшие пару лет продажи будут низкими. Плюс менеджмент компании во главе с Сергеем Эскиным захотел выкупить бизнес: нашли для себя внешних инвесторов.
Вы планируете освоить еще какую-либо технологическую платформу?
– Вместе компании IBS IT Services и Luxoft – крупнейшая на рынке сервисная практика. Не представляю себе системы, внедрение которой нам не по плечу, а также корпорации, для которой мы не смогли бы сделать сложный проект. Сегодня у нас работают около 8 тыс. специалистов. Многое из того, с чем вы сталкиваетесь в обыденной жизни, сделано нашими разработчиками. Например, программы для навигации большинства автомобильных мировых брэндов. Мы делали крупнейшие проекты в нефтяном секторе, авиации, автопроме, телекоме, энергетике.
Так каковы планы по развитию бизнеса?
– Задумано очень много хорошего. Но мы не любим говорить о своих планах. IT-бизнес интересен тем, что для его развития не требуется столь уж крупных инвестиций. Поэтому можно попробовать сделать все собственными силами.
Получается, что вам ничего не нужно, но условиями финансирования вы недовольны.
– Конкуренция растет. Сегодня в ту же заказную разработку ПО (где работает Luxoft) приходят новые агрессивные игроки – Мексика, Португалия, Бразилия, Болгария, Польша. Все эти компании чувствуют поддержку государства, мы – пока не очень. Вот недавно мы боролись за контракт западной компании общей стоимостью $150 млн. И вообще-то его выигрыш означает создание 4 тыс. новых рабочих мест. Финалистами оказались мы и индусы. Президент заказчика мне говорит: «Вчера звонил премьер-министр Индии и обещал, что если победит индийская компания, то мы получим некоторые преференции в стране. Почему вы не лоббируете крупные заказы по политическим каналам?» Пришлось сказать, что государство нас очень поддерживает, но страна больше, проблем больше, все заняты и позвонить не всегда могут.
Вы принимаете личное участие в борьбе за сохранение ЕСН?
– Это очень давняя история. В 2004 году во время визита в Индию Владимиру Владимировичу Путину рассказывали и показывали, как индусы развивают IT-индустрию, которая сейчас дает стране около $50 млрд экспорта. Кстати, 70% этой суммы идет на зарплату, на финансирование новых рабочих мест, в отличие, например, от нефтяного бизнеса, где оплата труда забирает только 4% выручки. Рост заработков провоцирует рост потребления, рост экономики, поэтому они считают, что IT-компаниям вполне можно дать некоторые «послабления».
В России профильный законопроект тогда не прошел, но нам снизили ЕСН с 24 до 14%. Потом, когда ЕСН заменили взносами в страховые фонды, налог с 1 января 2010 года де-факто повысился до 36%, а наша льгота из законопроекта исчезла. Такое впечатление, что о разработчиках ПО просто забыли. Летом 2009 года представители российского IT-бизнеса, и я в том числе, пришли к президенту и сказали, что если нам не вернут льготу, наш бизнес в России, увы, станет просто убыточным. Льготу обещали восстановить, но пока ничего не изменилось. На питерском форуме правительство еще раз клятвенно обещало все исправить. Сейчас «Единая Россия» внесла в ГД соответствующий закон, снова ждем.
На ваш взгляд, почему так долго и трудно принимается очевидное решение?
– Скорее, из-за фактического отсутствия промышленной политики. Много идеологии, но нет ответственного за исполнение. Должен быть конкретный чиновник, который знает: если к определенному числу он не выполнит задание правительства, то получит серьезное взыскание, вплоть до увольнения. Кстати, мы до сих пор не понимаем, кто в правительстве отвечает за IT-сектор.
Сегодня у России все еще слишком много сырья, которое обеспечивает работоспособность экономики, поэтому не хватает явных стимулов для развития. Это приводит к некоторому невниманию к нашей отрасли, и результаты соответствующие. По моим оценкам, за последние три года мы просто «подарили» Украине около $1 млрд экспорта ПО в год. Это $300 млн налогов ежегодно при всех льготах. Многие люди в правительстве не понимают, что та же разработка ПО всегда «уходит» именно туда, где выгоднее работать, что она в современном мире не связана географией.
Думаю, что при желании мы могли бы развить индустрию разработки ПО до $20-30 млрд экспорта в год через 5-10 лет.
Госучреждения, и школы в частности, будут переводиться на свободное ПО. Вам не кажется, что использовать лицензионное выгоднее?
– За 3-4 года произойдет серьезная технологическая революция. Может быть, мы «забудем» про компьютеры в их сегодняшнем понимании. На смену придут совершенно другие, универсальные устройства, интегрирующие все потоки информации, используемые человеком. Яркий пример «провозвестника» этой возможной революции – такие устройства, как iPad.
Разговоры о переходе на свободное ПО – часто политически окрашенные или популистские разговоры людей не самой высокой квалификации, преследующих свои цели.
Две ваши компании располагаются в особой экономической зоне «Дубна». Обещанные преференции, кроме прописанных в законе, остались обещаниями?
– Единственная проблема технико-внедренческих зон в том, что там пока законодательно не решена проблема жилья. Ведь там должны работать люди, которые не всегда могут туда ездить, поэтому крайне необходимо доступное жилье. Строитель жилья в технико-внедренческой зоне, по идее, должен получать льготы и продавать метры по ценам ниже коммерческих. Сейчас муниципальные власти обязаны продавать землю под застройку на конкурсе, в результате стоимость жилья резко вырастает. Поэтому конкурсы надо проводить, но не на предмет самой высокой цены за землю, а на предмет самой низкой стоимости квадратного метра жилья. Уже четыре года мне говорят, что это положение почти принято. Вот когда его примут, ОЭЗ заработают.
В принципе идея создания таких инфраструктурных зон очень правильная. Например, в Томске низкий уровень жизни, нет предприятий, но шесть университетов. Привлекая туда людей, через 5-6 лет мы имели бы свою Силиконовую долину.
 Для рейтинга российских миллиардеров мы оценили ваш капитал в $0,12 млн. Вы согласны?
– Без комментариев. Я, наверное, нетипичный бизнесмен: у меня только IBS Group, нечем другим не занимаюсь, никуда больше не инвестирую.
Где работают ваши сыновья, и как вы относитесь к семейственности в бизнесе?
– Семейственность – это неправильно. У нас публичная компания, корпоративное управление. Если когда-нибудь совет директоров решит, что мой сын – гениальный менеджер и решит назначить его на мое место: тогда пожалуйста. Один мой сын работает аналитиком в банке, другой занимается старт-апами венчурного фонда, созданного акционерами IBS.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль