Спасение от рисков

82
Технологии. Системы бизнес-анализа позволяют быстро повысить эффективность, что подтверждается динамикой спроса, позитивной даже на фоне кризиса. «Ложку дегтя» добавляют провальные проекты.

В самый разгар кризиса руководство многофилиального банка, входящего в топ-50 кредитных учреждений, решило расширить функционал BI-системы (business intelligence – бизнес-анализа). В организации несколько лет уже использовалось хранилище собственной разработки, с его помощью выпускалась отчетность для ЦБ. Однако со временем из-за ряда изменений в требованиях регулятора и роста масштабов бизнеса объем данных вырос, и низкая производительность системы стала тормозом. Вдобавок уволился сотрудник, ответственный за сопровождение решения. Банк решил проблему, внедрив тиражное решение. Но сил и средств было потрачено в два раза больше, чем планировалось.

Рост после провала. Бизнес-аналитика – одно из немногих направлений автоматизации, которое прекрасно себя чувствует в посткризисный период. По оценкам аналитической компании IDC, в 2009 году российский рынок бизнес-приложений сократился примерно на 18%, в то время как BI-сегмент продемонстрировал рост почти в полтора раза. Рынок BPM-систем оценила компания Intersoft Lab: к концу 2009 года в России выполнено более 700 внедрений, из них в 2009 году ряды пользователей пополнили всего около 4% новых заказчиков. То есть рост рынка происходил преимущественно за счет дополнительных продаж функциональности клиентам, внедрившим ВРМ до кризиса. Как заметил генеральный директор компании «БиАй Партнер» Андрей Тиунов, потребность в оперативном принятии решений в период неблагоприятных экономических условий только возросла.
Как и многие кредитные организации, в 2009 году Транскапиталбанк уделял много внимания сокращению издержек. Банк искал способ снизить трудоемкость используемой на тот момент технологии управления затратами, основанной на excel-таблицах. Также требовалось ускорить и сделать более прозрачным процесс согласования заявок на платежи. Оказалось, решить все эти задачи можно в рамках одного проекта, расширив функциональность уже используемой BPM-системы, которую с 2008 года применяли для финансовой консолидации и управленческого учета. В результате руководство получило системную форму «план-факт», которая включает в себя отчетность и аналитику по расходованию средств по подразделениям и периодам. «Время согласования заявок на платежи сократилось более чем в два раза, – рассказывает руководитель департамента финансового планирования и контроллинга Транскапиталбанка Андрей Пушкин. – Сократилось время подготовки отчетности по административно-хозяйственным и капитальным затратам. Системное использование электронного документооборота повлияло на сокращение расходов на бумагу, почтовую пересылку документов».
По оценке Андрея Тиунова, в 2010 году объем рынка услуг, связанных с внедрением BI-систем, превысит уровень 2008 года. «В период экономического спада компании малого и среднего бизнеса стали больше интересоваться продуктами и решениями этого класса», – говорит он. Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab Юлия Амириди рассказывает, что в 2009 году было инициировано на 61% меньше проектов, чем в 2008 году. Но только за первую половину 2010 года по количеству новых проектов рынок уже достиг показателей-2009. «Все большим спросом пользуется автоматизация управления ключевыми показателями деятельности на основании стратегических карт, а также автоматизация теории сбалансированных показателей деятельности», – отмечает специалист по решениям ПО Cognos компании IBM Александр Тихонов.
По мере развития рынка системы бизнес-анализа помогали формировать отчетность, бюджеты, системы управления по ключевым показателям эффективности (KPI). Последние два-три года «Русагротранс» активно развивается, расширяется филиальная сеть. Компании требовалась система бюджетирования, финансового планирования и прогнозирования деятельности. Руководство остановилось на решении IBM Cognos Planning 8.4, от которого требовалось:
– обеспечение контроля над сбором и формированием данных центрами финансовой ответственности;
– совместное согласование бюджетов в системе, хранение нескольких согласованных версий бюджета;
– автоматическое формирование итоговых финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, баланса;
– многомерная детализация бюджетов и анализ отклонений фактических показателей от плановых.
«Повысились прозрачность и точность критических бизнес-данных, сократились сроки бюджетного планирования», – рассказывает о результатах внедрения директор департамента финансов компании «Рус­агротранс» Максим Девятов.
По мнению руководителя отделения корпоративных решений компании IBS Сергея Заблодского, сейчас намечается очередной виток изменения структуры спроса:
– топ-менеджерам нужны специализированные решения, способные не декларативно, а реально удов­летворить их информационные потребности;
– многие компании достигли таких объемов бизнеса, что уже всерьез задумываются о технологиях data mining (системы интеллектуального анализа данных);
– компании все чаще смотрят в сторону технологий по управлению рисками.
«Кризис обнажил неспособность огромного количества компаний адекватно оценивать существующие и потенциальные риски (кредитные, операционные, рыночные, ликвидности), – считает руководитель проектов компании SAS Россия/СНГ Владимир Скудин. – Сегодня видно, как в свете постепенного движения российской банковской системы в сторону соответствия Европейским нормам регулирования в сфере финансовых услуг (Базель II), крупные банки все больше проявляют интерес к аналитическим системам управления рисками. Такие системы позволяют собирать в рамках единой информационной среды данные о состоявшихся неблагоприятных событиях, а также данные о возможных негативных факторах. Результатом этого является анализ ожидаемого совокупного влияния этих событий на прибыль предприятия». Например, как изменятся доходы авиакомпании в случае падения одного из ее самолетов.
Руководство департамента Food Solution компании «Unilever в СНГ» инициировало проект по созданию системы сбора данных о вторичных продажах. В корпоративное хранилище стала загружаться достоверная, предварительно откорректированная в автоматическом или ручном режиме информация о продажах продукции и складских остатках дистрибутора. В результате сотрудники увидели реальные продажи, прочность товарных запасов, могут быстро определить, кто из клиентов стал покупать меньше, на какие товары и где лучше спрос, какова динамика сбыта нового ассортимента. Руководство строит точные прогнозы, планирует поставки и формирует график обхода клиентов кулинарными специалистами.
Стоимость российских проектов по автоматизации бизнеса – традиционно тайна за семью печатями. Однако, по усредненной оценке Юлии Амириди, «цена вопроса» для комплексного ВРМ-решения колеблется в диапазоне $1–7 млн и зависит от объема функциональности. «На автоматизацию бюджетирования хозяйственных расходов заказчик потратит $150–300 тыс., на внедрение обязательной отчетности для ЦБ – $2–4 млн, – говорит она. – До половины суммы уйдет на оплату лицензий».

Освистанные толпой. Всегда есть процент неудачных внедрений. Оценка этой доли весьма затруднительна по понятным причинам – кому хочется выносить сор из избы. Компания IBS, например, не знает неудач в области построения систем бизнес-анализа.
Во-первых, необходимо помнить о единственном экземпляре первичной информации. На практике это означает единое для всей компании хранилище данных, даже если речь идет о разветвленной филиальной структуре. «Желательно сразу обратить внимание, какие компоненты системы, области хранения и обработки данных необходимо предусмотреть при проектировании хранилищ, какие задачи и каким образом следует решать в каждой из областей и какие возможности баз данных можно при этом использовать», – предупреждает руководитель отдела аналитических технологий компании «Форс – Центр разработки» Татьяна Лякишева. Во-вторых, остается классическая проблема «оригинала» – собственные разработки ставят компанию в зависимость от своего же IT-отдела. Выходом может стать тиражное решение. В-третьих, желание получить все и сразу может вылиться в излишнее распыление сил, смещение акцентов на второстепенные задачи и длительность за грань разумного. В таких ситуациях часто бывает, что проект начинался в одних условиях, а заканчивается в компании с совсем иными бизнес-процессами и структурой. Поэтому имеет смысл «привязать» проекты внедрения аналитических систем к функциональным направлениям.
Несколько лет назад акционеры крупного оператора связи хотели обеспечить менеджеров штаб-квартиры своевременной, достоверной и полной информацией о состоянии бизнеса в филиалах. Одновременно требовалось заменить разнородные информационные системы, обеспечивавшие операционные процессы на местах. Компания имела регионально распределенную структуру управления, большая часть операционной деятельности была сосредоточена в региональных филиалах, центр занимался разработкой стратегии и контролем ее исполнения. «Несмотря на наши рекомендации в рамках первой фазы проекта сфокусироваться на нуждах одного бизнес-подразделения, руководство решило идти «широким фронтом». Предполагалось, что это позволит сократить сроки внедрения системы», – вспоминает Владимир Скудин. Масштабное и дорогостоящее предпроектное обследование охватило сотни сотрудников во всех подразделениях и филиалах. По его итогам был сформирован перечень из нескольких тысяч требований. «Однако одновременная реализация всех требований не представлялась возможной, надо было выделить приоритетное направление развития системы, – рассказывает Владимир Скудин. – «Владельцем» проекта могло бы стать одно из бизнес-подразделений штаб-квартиры. Но заявленный масштаб проекта оказался так велик, что никто не взял на себя ответственность за существенное повышение эффективности операционной деятельности после внедрения. В результате процесс согласования функциональных рамок первой фазы затянулся на многие месяцы, и проект был заморожен».

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль