Александр Афанасьев: «Я предпочитаю вести дела независимо ни от кого»

182
Очерк. Президент группы компаний «Фармакор» и владелец ресторанной группы «Тритон» крепко держится за свой бизнес, обходясь без привлечения партнеров и предпочитая не рисковать понапрасну.

Решение заняться фармбизнесом он сам считает не случайностью, а закономерностью – химия его увлекала еще в школе. Затем он поступил на фармацевтический факультет Ленинградского химико-фармацевтического института, который окончил в 1989 году с дипломом провизора. «Желание попробовать себя в качестве организатора собственного дела у меня появилось в студенчестве со времен строительных отрядов, – рассказывает глава «Фармакора». – Стройотряды оставили после себя много приятных воспоминаний. Это была хорошая школа взаимоотношений с разными людьми. Кроме того, в них еще и деньги можно было заработать». Как уверяет Александр Афанасьев, именно в студенческом строительном отряде и был заработан его стартовый капитал. В 1991 году, через два года после окончания института, он рискнул создать свой бизнес – тогда еще оптовую компанию «Фармакор».

Александр, чем «Фармакор» занимался в самом начале?
– В то время в аптеках продавались фиточаи в больших упаковках по 100–200 граммов, они назывались целебными сборами. Идея была в том, чтобы сделать их в небольших одноразовых пакетиках, как сейчас продаются чаи в «промокашках». Купили оборудование – линию фасовки лимонной кислоты, арендовали помещение. Но возникла первая сложность: у лимонной кислоты, которая имеет вид кристаллов, и у фитосборов разная степень сыпучести. Пришлось придумывать, как переделать этот станок под травяные сборы. В итоге вышли на рынок со своим «ноу-хау» – сборами в разовых упаковках. Потом мы стали одними из первых в России заниматься дистрибуцией лекарственных средств и сопутствующих товаров. В начале девяностых фармацевтический рынок только начинал формироваться, появились первые иностранные производители, с которыми мы и заключили контракты.
Помните, как заработали свой первый миллион?
– Я помню время, когда легко зарабатывались миллиарды, и эти суммы не были большими деньгами. Мой первый миллион был очень давно, не помню когда. Может, потому, что для начала девяностых не такая уж большая сумма?


В 1997 году начинается развитие розничного направления – в Петербурге появилась аптека «Фармакор», ставшая первой негосударственной аптекой. За довольно короткое время сеть быстро заняла лидирующие позиции в Северной столице. Сейчас сеть «Фармакор» включает порядка 400 аптек в более чем 40 городах России и входит в тройку крупнейших российских аптечных сетей по объемам продаж. «В начале ориентироваться было не на кого, – рассказывает Александр Афанасьев. – Так как аптечная сеть «Фармакор» стала первой негосударственной аптечной сетью в Санкт-Петербурге. Но мы всегда трезво оценивали риски и шли по пути четкого расчета и здравого смысла. Выверяли каждый свой шаг, изучали потребности наших клиентов, строили свой бизнес с заделом на будущее».

Как вам пришла идея заняться розницей?
– В 1997 году мы решили кардинально перестроить работу компании и выйти на новый для себя уровень: открыли первые негосударственные аптеки в Санкт-Петербурге с демократичными ценами в городе и хорошим сервисом. Люди сразу почувствовали разницу и в стоимости препаратов, и, конечно, в качестве обслуживания. В результате мы довольно быстро смогли занять лидирующие позиции в Санкт-Петербурге.

Через год после первой аптеки было открыто и собственное фармпроизводство компании «Фармакор Продакшн». Начала компания с работы по договорам с итальянскими, польскими и финскими фирмами, сегодня она сама производит брэндированные дженерики средней и низкой ценовой категории, а также биодобавки (всего 26 наименований). В будущем «Фармакор Продакшн» намерена начать производство оригинальных лекарственных средств. В 2000 году Александр Афанасьев становится депутатом Государственной думы. Свою политическую карьеру он начал в КПРФ, потом перешел в «Единую Россию». О своей политической деятельности он говорит: «Никогда не занимался политикой, а занимался политикой фармации».

«Никому ничего не отдам». Александр Афанасьев неоднократно заявлял, что продавать бизнес, как и привлекать партнеров, он не намерен. Не поддался он и на тенденцию «раздаривать» миноритарные пакеты для удержания топ-менеджеров. Несмотря на это, по его словам, в «Фармакоре» до сих пор сохранился костяк тех людей, которые стояли у истоков зарождения компании. «У нас существуют свои традиции, укрепляющие взаимоотношения в коллективе и способствуют результативной работе всего персонала», – говорит он. Тем не менее, «править» Афанасьев предпочитает сам, объясняя это тем, что видел слишком много примеров того, как нестабильна и рискованна модель бизнеса, основанного на партнерстве нескольких людей. «В определенный момент у партнеров могут возникнуть принципиальные несогласия, разные видения дальнейшего развития бизнеса, – продолжает глава «Фармакора». – Такие ситуации часто разрешаются делением бизнеса, вплоть до его ликвидации. На сегодняшний день я единственный владелец бизнеса и предпочитаю независимо ни от кого вести дела, принимать решения о новых направлениях деятельности».


Вообще есть проекты, которые созданы не вами, но где вы выступаете просто в качестве инвестора и получателя прибыли?
– Я всегда единственный владелец бизнеса. На протяжении жизни я встречал и встречаю много интересных, умных и предприимчивых людей, которые прекрасны каждый в отдельности, но в рамках одной компании… может ничего хорошего из этой компании не получиться. Свой бизнес я начинал один, самостоятельно. Считаю, что в этом мне, наверное, повезло. И теперь я имею моральное право вести управление компанией так, как я считаю нужным, так, как я это делаю сегодня. Конечно, не на мне одном все держится. Есть коллектив, который давно сформировался. Многие люди работают в «Фармакоре» по 15 лет и более. И я действительно могу на них положиться, без их помощи компания таких успехов бы не добилась.

Забота о сотрудниках весьма зрима. Офис компании, расположенный на северной окраине Петербурга, оснащен десятками видеокамер, установленных буквально на каждом углу, а за каждым углом гостя пристально осматривает охранник. Сотрудники считают меры оправданными, приводя в пример историю двухлетней давности о самоубийствах при странных обстоятельствах владельцев другой петербургской аптечной сети – «Первая помощь».

Может, на такие мысли вас навели конкретные истории?
– Мой опыт показывает, что совместный бизнес возможен только на копейках: когда нечего делить, тогда все друзья – не разлей вода. Когда деньги большие, то уже нет никакой дружбы, да и нормального управления компанией. Я не знаю ни одной реальной истории, когда совладельцы бизнеса, которые начали вместе и, заработав большие деньги, остались бы вместе. Зато знаю массу занимательных историй с другим финалом.

На вопрос, почему инвестиционные фонды возвращаются от него ни с чем, Александр Афанасьев ответил: фонды нацелены на покупку дешевых компаний, а рентабельность по EBITDA «Фармакора» сопоставима с показателями российского нефтяного бизнеса. Уточнять ни EBITDA, ни EBITDA margin он не захотел.


Осторожная экспансия. «Работа на себя» сделала стратегию ведения бизнеса Афанасьева несколько осторожной – «Фармакор», в отличие от многих своих коллег, никогда не увлекался новыми форматами, работая в традиционном для аптек сегменте закрытого доступа, не выпускал облигационных займов. По признанию руководства компании, кредиты она все-таки брала – но преимущественно небольшие, с низкими ставками и под залог недвижимости, удачно приобретенной в годы бурного роста сети.
«Фармакор» растет динамичными темпами, в том числе за счет поглощения небольших сетей, однако подробности таких многочисленных сделок Афанасьев никогда не раскрывает. Как и не дает прогнозов и обещаний – вроде «открыть столько-то аптек за год» и пр. «Планы есть планы, – говорит он. – Но однозначно, мы готовы использовать все удачные варианты для развития». «Фармакор» пока идет вглубь страны довольно уверенно – аптеки сети присутствуют в Северо-Западном, Центральном, Приволжском округах. Однако и здесь Афанасьев предпочитает не рисковать, обходя города с высокой конкуренцией или дорогой недвижимостью.
Сам себя Афанасьев острожным явно не считает. «Я каждый раз испытываю драйв, когда реализую новый, рискованный проект», – говорит он. Да и в личной жизни за ним числится репутация харизматичного экстремала: например, он любит кататься на мотоцикле, увлекается охотой, яхтингом. Поэтому можно предположить, что рисковать своим «Фармакором» ему явно труднее, чем здоровьем.


Государство всерьез занялось аптеками. Ощутили ли вы на себе какое-то влияние нововведений?
– Не знаю, когда государство занималось фармбизнесом «не всерьез». Еще в начале XVII века в России царским указом была создана «Аптекарская палата», которая контролировала лечение царской семьи и изготовление лекарств в аптеке, тоже царской, тогда единственной в стране. Со временем росло количество аптек, а также число правил, инструкций и проверяющих ведомств. Если вы подразу­меваете недавнее введение ограничений по ценообразованию на лекарства, на мой взгляд, как крайняя мера на ограниченный период времени она допустима. Но если говорить о рынке в целом, то любое нерыночное ограничение уничтожает суть этого понятия – рынок.
Кризис изменил ваши личные взгляды на развитие бизнеса?
– Скорее подтвердил. Тот, кто просчитывал свои шаги вперед и жил не только сегодняшним днем, и даже не завтрашним, а осознавал, что будет «послезавтра», остался на рынке. Кризис доказал, что авантюризм в бизнесе неуместен. Наша стратегия проверку прошла. В то время, когда многие в нашем бизнесе болели гигантоманией, стремясь подражать Западу, и открывали аптечные маркеты площадью по 1000 кв. метров, мы строили свой бизнес на основах, привычных для отечественного потребителя, – открывали аптеки с закрытой выкладкой. И оказались правы даже в 2009 году. Сейчас по объему продаж мы стабильно входим в тройку лидеров аптечных сетей России.
Ставите ли вы перед собой амбициозные цели, например, открыть столько-то аптек к 2010 году?
– Кризис показал, что стратегия открытия большого количества аптек за короткий период весьма неудачна. Мы открываем и покупаем аптеки, только досконально просчитав рентабельность каждой точки. Поэтому на вопрос «сколько?» могу ответить так: мы собираемся открыть столько аптек, сколько интересных точек найдем. А в поиске мы находимся постоянно.

«Фармакор» никогда не объявляет о своих планах развития. Любые кадровые изменения и структуру собственности в компании также оставляют без комментариев. Например, о том, что в мае этого года аптечная сеть «Фармакор» лишилась генерального директора, руководившего ею с момента основания, широкой общественности стало известно только в августе. Из того немногого, что известно о компании, можно с долей уверенности сказать лишь о том, что Александр Афанасьев предпочитает диверсифицировать форму владения недвижимостью: половина аптек находится в собственности, половина – в аренде. Как правило, инвестиции в открытие одной точки «Фармакор» составляют до 1,5 млн рублей.
В целом Афанасьев оптимистично смотрит на развитие аптечного бизнеса, несмотря на кризис и некоторые потрясения вроде введения госрегулирования цен на жизненно-необходимые и важнейшие лекарственные средства (ЖНВЛС). «В период обострения экономической ситуации мы еще большее внимание уделили оптимизации деятельности, – говорит он. – Мы мобилизировались и продолжили движение вперед. Были открыты аптеки в Санкт-Петербурге и Ленинградской области (Луге и Тихвине), Псковской области, Мценске, Великом Новгороде, Чебоксарах, Оренбурге, Кирове. Я с оптимизмом оцениваю меняющуюся ситуацию в стране, надеюсь, что все вскоре пойдет на поправку. В случае с ЖНВЛС опять-таки выживут сильнейшие. Мы смотрим на сложившуюся ситуацию оптимистично и чувствуем в себе силы активно развиваться и укреплять свои позиции как в Санкт-Петербурге, так и в регионах».
Что касается будущего, то недавно «Фармакор» вышел в новый для себя сегмент ветеринарных аптек «Здоровые звери». «Мы начали активно развивать ветеринарное направление: открываем одноименные нашим ветеринарным аптекам зоомагазины», – говорит Александр Афанасьев. Сеть сегодня состоит уже из 10 точек, но, несмотря на новизну проекта, рискованным назвать его нельзя – рынок считается быстрорастущим и неконсолидированным.


«Негде было поесть». Для реализации более рискованных проектов провизор Афанасьев даже создал себе отдельную компанию. В 2004 году он решил диверсифицировать свой бизнес, выбрав для себя ресторанное направление, причем сделав акцент на заведениях высокого класса. Результатом стала ресторанная группа «Тритон», в которую сегодня входят рестораны «Тритон», «Дастархан», «Гюльчатай», «Тбилисо», «Русская Чарка», два стейк-хауса «Монтана» и клубный ресторан Royal Beach.

Что для вас ресторанное направление? Почему ни один из проектов, в отличие от аптечного направления, не стал сетевым?
– По своей сути ресторанная группа «Тритон» – это сетевой проект, состоящий из ресторанов с самой разнообразной кухней. Не может же человек каждый день наслаждаться одними и теми же блюдами. Наши клиенты в понедельник могут попробовать деликатесы из морепродуктов в «Тритоне», во вторник – грузинскую кухню в «Тбилисо», в среду – узбекскую в «Дастархане» или в «Гюльчатай», в четверг пойти в «Русскую чарку», в пятницу – закусить хорошим стейком в одном из ресторанов «Монтана», а в выходные – посетить клубный ресторан Royal Beach. Замахнувшись на ресторанный бизнес, мы сделали ставку на кухню. Очень серьезно подошли к выбору поваров. Кухню ресторанной группы курирует брэнд-шеф Сергей Речкалов. В 2007 году он представлял Россию на конкурсе Bocuse d`Or – настоящей Олимпиаде для поваров, проходящей в Лионе.

Несмотря на то что ресторанная группа получила широкую известность, масштабным проект все-таки не стал. Во многом в этом была виновата специфика места – публики, регулярно обедающей в дорогих ресторанах, в Петербурге оказалось немного, а конкуренция все-таки присутствовала. Несколько проектов «Тритон» был вынужден закрыть (особенно не везло компании с ресторанами экзотической кухни и пивными концепциями), да и выходить в другие города компания также явно не торопится. В то же время, по словам Афанасьева, такая стратегия себя оправдывает, так как «Тритон» остается выгодным бизнесом – у него есть своя база лояльных клиентов, среди которых много представителей бизнес-элиты и администрации Петербурга.

Как кризис отразился на вашем ресторанном бизнесе?
– Люди стали реже ходить в рестораны. Вне зависимости от класса заведения. Пострадали многие компании и рекламные агентства, которые являлись постоянными заказчиками корпоративных мероприятий. Уменьшилось количество банкетов. Ресторанные группы и сетевые проекты, давно зарекомендовавшие себя на рынке, пострадали в меньшей степени. В первую очередь, за счет возможности перераспределения финансовых потоков и вовремя предпринятых антикризисных мер. Мы усилили кейтеринговое направление, разработали программу лояльности для постоянных клиентов, ввели скидки на однократное посещение ресторанов, ввели новые позиции в меню. В общем, не заработали, сколько хотели бы, но и не понесли потерь, которых опасались.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль