Автоматизация Activity Based Costing

6018
Учет затрат по методу Activity based costing1 является трудоемким и требует анализа большого количества информации, поэтому его применение невозможно без полной или частичной автоматизации. Для этого можно использовать любые программные продукты, позволяющие вести управленческий учет, – от Excel до полноценной ERP.системы. Однако существует ряд особенностей, характерных именно для проекта автоматизации АВС, которые необходимо учитывать как при выборе системы, так и при реализации проекта внедрения.

Учет затрат по методу Activity based costing1 является трудоемким и требует анализа большого количества информации, поэтому его применение невозможно без полной или частичной автоматизации. Для этого можно использовать любые программные продукты, позволяющие вести управленческий учет, – от Excel до полноценной ERP.системы. Однако существует ряд особенностей, характерных именно для проекта автоматизации АВС, которые необходимо учитывать как при выборе системы, так и при реализации проекта внедрения.

Задание и расчет параметров АВС вручную чрезвычайно трудоемки, поэтому обычно автоматизация ABC происходит одновременно с постановкой этой методики в компании. Для этой цели используются самые разные системы – от Excel до специализированных модулей ERP-систем (см. врезку). Положительные и отрицательные стороны использования Excel в общем аналогичны тем, которые имеют место при ведении в этой программе управленческого учета: с одной стороны, дешевизна и гибкость настройки, с другой – высокий риск возникновения ошибок в данных и алгоритмах расчета, длительное время обработки больших массивов данных и т. д. Тем не менее Excel подходит для автоматизации АВС на начальном этапе (для отработки методологии), для использования в компаниях с небольшим количеством действий персонала и оборудования и несложными механизмами расчета их стоимости, например в магазине розничной торговли. Применение Excel на предприятиях, где число действий в бизнес-процессах достигает нескольких сотен, затруднительно в первую очередь из-за объема информации, который придется обрабатывать.

Поскольку применение ABC тесно связано с процессным подходом, для описания бизнес-процессов предприятия также обычно используют программные средства. Конечно, процессы компании могут быть описаны и на бумаге, и отображены с помощью MS Word. Однако практика показывает, что обычно такой подход не дает требуемого результата, так как любые изменения модели приводят к путанице в общей структуре процесса. Так, один из наших клиентов - ОАО «Завод «Автоприбор» - делал попытку описания процессов «на бумаге» для целей внедрения системы менеджмента качества, однако эффективность применения таких моделей оказалась очень низкой: понимание процессов и возможность делать выводы из их особенностей и структуры появляются только после применения соответствующих методологии и программного обеспечения (см. раздел «Опыт разработки и внедрения АВС-системы на заводе «Автоприбор»). Специализированная инструментальная среда моделирования позволяет наиболее полно описать используемые в процессе ресурсы, организационную структуру компании и отдельные подразделения с делением на уровни иерархии, взаимосвязи и подчиненность бизнес-процессов и многое другое. Программная среда моделирования и документирования бизнес-процессов обычно выбирается исходя из индивидуальных предпочтений. Подходящее средство моделирования могут помочь выбрать консультанты, которые ведут проект.

Поэтапная автоматизация

Программы для автоматизации АВС

OROS ABC (разработчик — SAS Institute) — развитый программный продукт, поддерживающий весь комплекс АВС.

Process Cost Analyzer (ранее ARIS.ABC, разработчик - IDS Scheer AG) - профессиональный узкоориентированный программный продукт. Предназначен для расчета стоимости процессов, не поддерживает расчет себестоимости.

AllFusion Process Modeller (ранее BPwin, разработчик — Computer Association) — поддерживает расчет стоимости процессов, но не позволяет создать эффективный механизм расчета данных (их придется вводить вручную).

IDEF0.EM TOOL (разработчик - «Ориентсофт») -обладает аналогичной AllFusion Process Modeller функциональностью и ориентирован на российский рынок. Кроме того, на рынке имеется ряд решений партнеров крупнейших разработчиков автоматизированных систем, в которых поддерживается ABC. К ним относятся, например, «1С-ВИПАнатех: ABIS.ABC» (партнер — ВИПАнатех), разработка для автоматизации АВС в Microsoft Business-Solution Navision (NaviСon). Эти программы совместимы с соответствующими базовыми решениями «1С:Предпри-ятие 8.0» и MBS Navision.

Разработка АВС-системы обычно включает следующие этапы.

  1. Разработка методологии АВС-системы: классификация бизнес-процессов и разработка комплексной модели предприятия, выделение состава и характеристик действий персонала и оборудования, определение способов распределения затрат на центры затрат, действия и продукцию (услуги, клиентов, поставщиков), а также интеграции АВС в существующую систему бухгалтерского учета компании.
  2. Автоматизация АВС и обеспечение связи АВС-системы с существующими автоматизированными системами.
  3. Создание моделей и регламентов применения АВС-системы, а также реализация этих бизнес-процессов в автоматизированной системе.
    Личный опыт
    Даниил Моргалюк, генеральный директор консалтинговой компании NaviCon (Москва)
    В нашей работе можно выделить пять этапов построения системы управления на основе АВС и ее автоматизации.
    На первом этапе определяются центры затрат, связанные с конкретными процессами, драйверы, пропорционально которым расходы будут распределяться на эти центры затрат. Цель данного этапа — ответить на вопрос, какую систему затрат мы хотим разработать и что получить в результате. На втором этапе разрабатывается дизайн системы и мы совместно с заказчиком определяем, как автоматизировать процесс. Обычно мы предлагаем ввести в систему два аналитических измерения: код продукта и центр возникновения затрат. При этом коды продукта не всегда совпадают с номенклатурными кодами, используемыми в учете. Зачастую для упрощения применения АВС-метода единым кодом обозначается группа товаров. Например, для фармацевтической компании можно группировать лекарство «Актовегин» независимо от его фасовки. Код продукта связывается с номенклатурой товара и вносится в автоматизированную систему в момент регистрации операции с товаром наряду с другими аналитическими признаками. Кроме того, по каждой операции, регистрируемой в системе, должны быть определены правила распределения затрат (например, при внесении счета на аренду, сумма которого в АВС должна распределяться пропорционально площади, занимаемой центрами затрат). На третьем этапе для целей учета и анализа информации в необходимых разрезах разрабатывается структура программного «аналитического куба», в котором информация представляется, например, в следующих измерениях: код продукта, дата, центр затрат, статья затрат и сумма. Затем производится необходимая доработка стандартного функционала системы с учетом требований компании по распределению затрат. В результате в информационной системе формируется куб данных, который можно анализировать средствами OLAP или при помощи простых отчетных форм. Анализ данных на пересечении аналитических измерений может дать полную и достоверную информацию о структуре затрат компании. На четвертом этапе методология решения описывается в должностных инструкциях, проводится обучение пользователей системы. И, наконец, на последнем этапе система передается в опытную эксплуатацию. Как правило, для «обкатки» системы требуется три-четыре месяца, в ходе которых правила разнесения затрат, а также перечни этих затрат, отчетные формы и другие документы системы могут изменяться. К примеру, сначала драйвером затрат являлось количество заказов, а потом обнаружилось, что заказы могут состоять как из двух, так и из двухсот позиций, поэтому было принято решение распределять затраты пропорционально количеству строк в заказе.

    Владислав Щеглов, заместитель генерального директора по экономической работе компании «ИркАЗ-СУАЛ» (г. Шелихов Иркутской обл.)
    Наше предприятие реализовало проект по разработке и внедрению АВС-системы управленческого учета затрат и расчета себестоимости продукции службы главного механика и цеха ремонта технологического оборудования. Выбор именно этих подразделений был обусловлен тем, что в настоящее время на рынке сторонние организации достаточно широко предлагают аналогичные услуги, и нам необходимо было понять, насколько конкурентоспособно наше вспомогательное производство путем определения фактической себестоимости его услуг. Если бы оно оказалось неконкурентоспособным, то перед предприятием возник бы выбор: искать и реализовывать резервы снижения себестоимости либо использовать услуги рынка. Сейчас, учитывая актуальность повышения эффективности основного и вспомогательного производств, мы планируем охватить все структурные подразделения завода, отладить механизмы сбора, обработки и выдачи информации за счет внедрения разработанного регламента бизнес-процесса «Учет затрат, анализ эффективности выполнения бизнес-процессов и расчет себестоимости по методу АВС».

    Этап 1. Разработка методологии АВС

    Этап начинается с разработки классификатора бизнес-процессов, который позволяет структурировать деятельность предприятия на основе выделения:

    • основных бизнес-процессов;
    • обеспечивающих бизнес-процессов;
    • бизнес-процессов развития;
    • бизнес-процессов управления.

    Далее для каждого бизнес-процесса с помощью программных средств (ARIS, BPWin, IDEF0.EM TOOL, OROS и т. д.) разрабатываются модели, которые согласовываются с экспертами (сотрудниками компании, хорошо знакомыми с предметной областью) и владельцами бизнес-процессов. В начале применения АВС-метода необходимо определить наиболее подходящие уровень детализации процессов, количество действий для описания каждого процесса, категории затрат по действиям, правила распределения накладных и прямых расходов и т. д. От этого зависит точность расчета стоимости процессов. Для выбора нужной детализации используются сценарии - варианты детализации процессов, состава затрат и действий.

    Проводится анализ существующей в компании системы бухгалтерского учета на предмет фиксации затрат по центрам затрат по факту их осуществления.

    Среднее время выполнения первого этапа, по опыту авторов, колеблется в интервале от пяти до восьми недель.

    Этап 2. Автоматизация и обеспечение связи ABC-системы с другим программным обеспечением

    На этом этапе необходимо выполнить следующие работы:

    • сформировать в автоматизированном режиме документы ввода исходных данных и заполнить справочники бизнес-процессов, действий персонала и оборудования, центров и категорий затрат, драйверов, конечных объектов затрат и т. д.;
    • настроить механизмы распределения затрат с одних центров затрат на другие, с центров затрат на действия, с действий на промежуточные и конечные объекты затрат, заложенные в систему;
    • рассчитать производительность и стоимость действий, степень загрузки персонала и оборудования, себестоимость конечных объектов затрат (продукции, услуг, клиентов, поставщиков и т. д.) по различным сценариям распределения ресурсов;
    • на основе проведенных расчетов сформировать базу данных, аналитические отчеты и рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов, предложения по рентабельности продукции (услуг, клиентов, поставщиков), ценообразованию, оптимизации организационно-штатной структуры и составу оборудования.

    Процесс сбора и обработки информации при автоматизации АВС включает три этапа:

    • первоначальная настройка системы на проведение расчетов для конкретного предприятия;
    • обработка информации в соответствии с первоначальной настройкой и получение первоначальной информации о стоимости действий и процессов;
    • изменение исходных данных и проведение расчетов по новым настройкам за различные периоды.

    При настройке системы необходимо внести в нее данные о действиях персонала и оборудования, центрах и категориях затрат, драйверах ресурсов и действий, промежуточных и конечных объектах затрат, организационно-штатной структуре, бизнес-процессах и т. д. Например, если необходимо настроить АВС-систему для производственного предприятия численностью до 300 человек, то в среднем требуется ввести в систему данные более чем о 500 действиях персонала и 100 действиях оборудования.

    Пример

    Бизнес-процесс «Обработка заказа клиента» может включать следующие действия:

    1. Принять заказ.
    2. Записать заказ в книгу.
    3. Проанализировать заказы клиента.
    4. Отказать в заказе.
    5. Направить договор клиенту.

    Кроме того, каждое действие персонала характеризуется рядом параметров, таких как минимальное и максимальное время и частота выполнения, количество типовых исполнителей и т. д. Ввод этих данных вручную требует значительных трудозатрат и, кроме того, порождает множество ошибок, которые выявляются значительно позднее. Добиться корректности и непротиворечивости информации можно, если данные будут автоматически вводиться из систем, предназначенных для описания бизнес-процессов. Информация о затратах, организационно-штатной структуре и драйверах распределения затрат может быть экспортирована из учетной системы (систем) предприятия. Взаимодействие ABC-системы с информационными системами показано на рис. 1.

    Автоматизация Activity Based Costing

    Использованные обозначения: ИС – информационная система; БП – бизнес#процессы;
    ЦЗ – центр затрат; КЦЗ – конечный центр затрат; ФСМ – функционально#стоимостная модель.

    Рисунок 1 Взаимодействие ABC-системы с информационными системами

    Необходимо также выяснить, позволяют ли данные, получаемые из систем бухгалтерского или управленческого учета, определить количество фактически потраченных ресурсов в разрезе подразделений и временных периодов. Затем необходимо обеспечить интеграцию АВС-системы с системами управленческого и бухгалтерского учета для облегчения процесса переноса данных. В противном случае эти параметры придется вводить в новую систему вручную или же дорабатывать методологию бухгалтерского и управленческого учета.

    Среднее время выполнения второго этапа занимает от четырех до десяти недель.

    Этап 3. Регламентация применения АВС-системы

    В состав регламентов применения автоматизированной АВС-системы входят:

    • «Учет затрат и анализ эффективности выполнения бизнес-процессов предприятия по методу АВС»;
    • «Расчет себестоимости продукции (услуг, работ, клиентов, поставщиков) предприятия по методу АВС»;
    • «Управление изменениями в бизнес-процессах и организационно-штатной структуре предприятия».

    Все эти регламенты и процессы должны быть реализованы в автоматизированной системе - как в описательной, так и в табличной форме, в виде схем документооборота и инструкций участников бизнес-процесса. В качестве таких участников выступают все категории менеджеров, которые имеют отношение к принятию управленческих решений, формулированию и внедрению стратегических направлений деятельности, а также собственники предприятий и владельцы бизнес-процессов.

    Особенности проекта

    Предположим, что АВС-система разработана. Это означает, что при помощи программных средств:

    • определены фактическая стоимость и производительность действий, сгруппированных по бизнес-процессам и структурным подразделениям;
    • рассчитаны фактическая себестоимость продукции (услуг, клиентов, поставщиков), степень загрузки персонала и оборудования;
    • выявлены узкие места бизнес-процессов, структурных подразделений и себестоимости продукции (услуг, клиентов, поставщиков);
    • сформированы предложения по совершенствованию бизнес-процессов и ценообразованию, оптимальной загрузке персонала, оборудования и организационно-штатной структуре;
    • составлена таблица рентабельности продукции (услуг, клиентов, поставщиков);
    • выявлены рациональные сценарии распределения ресурсов в зависимости от прогнозируемого поведения рынка продукции и услуг, а также внутреннего состояния предприятия.

    Как правило, основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при автоматизации АВС, относятся к методологической части проекта. Тем не менее существует ряд особенностей, характерных именно для проекта автоматизации АВС, которые необходимо учитывать как при выборе системы, так и при реализации проекта внедрения.

    В процессе «обкатки» системы поиск оптимального сценария распределения ресурсов часто может потребовать продолжительного времени из-за большого объема расчетов. С одной стороны, чем больше детализация бизнес-процессов (а следовательно, выше точность расчетов), тем выше трудоемкость будущей разработки и эксплуатации автоматизированной АВС-системы. С другой стороны, недостаточное количество уровней детализации может помешать решению поставленных перед системой задач, например определению фактической загрузки персонала и формированию рекомендаций по оптимизации организационно-штатной структуры. Для выхода из этой ситуации нужно группировать действия и использовать для распределения их стоимости на конечные объекты затрат сложные драйверы.

    Для того чтобы обеспечить распределение затрат по различным сценариям, необходимо еще на этапе разработки системы заложить в нее определенные возможности:

    • вносить изменения в существующую нормативно-справочную информацию и перенастраивать механизмы распределения затрат;
    • выбирать период проведения расчетов: день, месяц, квартал или год;
    • производить автоматический запуск перерасчета результатов вычислений при корректировке исходных данных или настроенных механизмов распределения;
    • быстро создавать новые настройки механизмов распределения на основе существующих в системе.

    Кроме того, система должна позволять гибко настраивать механизмы распределения затрат -с одних центров затрат на другие, с центров затрат на действия персонала и оборудования, группировать действия, задавать сложные драйверы и распределять стоимости групп действий на промежуточные и конечные объекты затрат, а также с промежуточных на конечные объекты затрат. В противном случае возможности применения АВС-системы для решения прогнозных задач и задач управления изменениями в бизнес-процессах будут ограниченными.

    >Личный опыт
    Владислав Щеглов
    При разнесении затрат с центров затрат «традиционного» бухгалтерского учета на центры затрат АВС мы максимально объективно пытались распределить затраты по центрам затрат АВС, используя информацию из существующей системы управленческого учета и первичную учетную документацию, и только там, где это было практически невозможно, использовали определенные базы распределения - драйверы. Так, для категории затрат «Услуги автотранспортного цеха» применяется драйвер «Машино-часы использования автотранспорта центром затрат», для категории затрат «Амортизация зданий» — «Площадь, занимаемая структурным центром затрат», для категории затрат «Услуги участка по ремонту спецодежды» — «Списочная численность рабочих в центре затрат», для категории затрат «Запасные части на транспортные расходы» - «Количество техники в центре затрат» и т. д. При распределении затрат с центров затрат на действия персонала и оборудования использовались драйверы: «Трудоемкость выполняемых действий» - для списания затрат с центров затрат АВС на действия персонала, «Количество потребляемой электроэнергии и расход топлива» — для списания затрат на действия оборудования.

    Даниил Моргалюк
    Для того чтобы минимизировать доработку системы и объем вносимых в нее новых данных, еще на первом этапе загрузки информации о деятельности компании необходимо заложить в программу как можно больше функций и данных, которые впоследствии можно будет использовать для формирования драйверов затрат.

    ABC-система должна обладать широкими возможностями для формирования аналитических отчетов как по каждому сценарию, так и по итогам сравнительного анализа нескольких сценариев.

    К наиболее распространенным и необходимым аналитическим отчетам относятся:

    • отчет о стоимости бизнес-процессов (центров затрат) в разрезе действий и категорий затрат;
    • отчет о реальной себестоимости конечных центров затрат в разрезе категорий затрат;
    • отчет о загрузке персонала и оборудования по структурным единицам, центрам затрат и бизнес-процессам;
    • отчет об исходном и фактическом осуществлении затрат центрами затрат в разрезе категорий затрат;
    • отчет о производительности действий персонала.

    Имеет смысл также строить отчеты «Ранжированный перечень узких мест» по бизнес-процессам и центрам затрат («узкое» место процесса определяется его трудоемкостью и стоимостью, соответственно ранжирование происходит по этим двум параметрам), отчет «Сравнительный анализ стоимости действий/ себестоимости конечных объектов затрат по сценариям» и отчет о динамике изменения стоимости действий, себестоимости конечных объектов затрат, степени загрузки персонала и оборудования (см. рис. 2-4).

    Автоматизация Activity Based Costing

    Рисунок 2 Пример отчета «Степень загрузки персонала»

    Автоматизация Activity Based Costing

    Рисунок 3 Пример отчета «Сравнительный анализ себестоимости конечных центров затрат по сценариям»

    Автоматизация Activity Based Costing

    Рисунок 4 Пример отчета «Динамика изменения стоимости действий»

    Опыт разработки и внедрения АВС-системы на заводе «Автоприбор»

    В марте 2004 года ОАО «Завод «Автоприбор» решило начать внедрение системы управления на основе процессного подхода с использованием АВС-системы, ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей.

    Проект преследовал две главные цели:

    • разработать прикладную АВС-систему для двух «пилотных» бизнес-процессов: «Ремонтные работы» и «Разработка и подготовка производства комбинации приборов для автомобиля «Калина» в проектной команде»;
    • подготовить группу аналитиков предприятия для поддержки данной системы и тиражирования технологии на остальные бизнес-процессы.

    На первом этапе для решения этих задач было создано управление по стратегическому развитию предприятия (УпСРП). В группу аналитиков управления вошли экономисты компании, занимавшиеся до этого бизнес-планированием, а также сотрудник из отдела управления системой качества. Сейчас управление состоит из 13 человек.

    В функции УпСРП входит моделирование бизнес-процессов, разработка и внедрение методологии АВС в подразделениях, а также создание системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей и работа по непрерывному улучшению компании.

    Затем были выделены и классифицированы бизнес-процессы завода, определены их владельцы и характеристики, а также проведено обследование структурных подразделений (участников бизнес-процессов) и разработаны ARIS-модели процессов. После этого на основе данных бухгалтерского учета были сформированы все затраты по процессам. АВС-система завода «Автоприбор» реализована в программном продукте «1С-ВИПАнатех: ABIS.ABC. Управленческий учет и расчет себестоимости», разработанном на технологической платформе «1С:Предприятие 8.0».

    Справка

    ОАО «Завод «Автоприбор» (г. Владимир) был основан в 1932 году. В настоящее время это крупнейший в России производитель электрооборудования и приборов для отечественных автомобилей, автобусов, тракторов, комбайнов и мотоциклов. С деятельностью этого предприятия связано функционирование практически всей автомобильной отрасли России и СНГ. В 2004 году начаты поставки на конвейеры иностранных производителей автомобилей на территории России - «Форд Мотор Ком-пани» и «Джи Эм - АвтоВАЗ».

    В рамках проекта были выделены 142 категории затрат и более 1200 действий, причем в качестве центров затрат рассматривались подразделения, задействованные в «пилотных» процессах. В результате были сформированы функционально-стоимостные модели бизнес-процессов, в которых каждое действие оценивалось по объему потребленных ресурсов (см. рис. 5 на с. 78). Эти данные позволили проанализировать функции процессов по времени и стоимости, определить стоимость действий и загрузку персонала, а также себестоимость конечных центров затрат. Для этого каждая статья затрат была разнесена на действия, выполняемые центрами затрат.

    Полученная стоимость каждой выделенной группы действий была распределена на конечные объекты затрат. Драйверы ресурсов и действий согласовывались непосредственно с подразделениями. Например, для определения фактических трудозатрат на реализацию функций работники заполняли анкеты, которые затем утверждались руководителями подразделений. Эти анкеты вводились в программу ABIS.ABC, которая автоматически рассчитывала загрузку персонала и оборудования, стоимость и трудоемкость бизнес-процессов и структурных подразделений, а также себестоимость ремонтов и выпуска опытной партии продукции.

    В период работы над проектом было построено более 100 диаграмм по каждому бизнес-процессу. Они тщательно рассматривались на заседаниях рабочих групп с участием руководителей заинтересованных подразделений. Полученные данные позволили провести анализ действий по стоимости, определить долю участия исполнителей и стали базой для проведения оптимизации. Наиболее типичными были предложения по исключению отдельных действий, перераспределению функций, исключению дублирования и сокращению числа участников. Например, в процессе «Ремонты» были задействованы энергетическая, ремонтно-механическая и ремонт-но-хозяйственная службы. Анализ показал, что в этих отделах значительное время занимало оформление межцехового заказа. Было предложено упростить процедуру его прохождения, сократить число согласующих подписей. Кроме того, обнаружилось, что отсутствует единая система планирования ремонтов, и было рекомендовано унифицировать технологию планирования по всем службам, устранив «лишние» действия. Были введены процедура оценки качества ремонтов и увеличен гарантийный срок на отремонтированную технику. В результате анализа и унификации выполняемых работ были перераспределены обязанности, сокращена численность персонала в следующих службах:

    • ремонтно-хозяйственной (сокращены заместитель начальника службы, инженер-конструктор, инженер-технолог, штукатур, плотник, мастер);
    • ремонтно-механической (начальники участков, старшие мастера службы, старший кладовщик службы, нарядчик, ведущий инженер);
    • энергетической (заместитель главного энергетика, три единицы мастеров службы).

    Параллельно был увеличен уровень заработной платы оставшихся сотрудников.

    Автоматизация Activity Based Costing

    В прямоугольниках показаны документы (проект БДР на год), исходные данные (контрольные цифры и установки) и ресурсы (телефоны, ПК, человеческие ресурсы), необходимые для реализации подпроцесса «Формирование проекта среднесрочных целей на год» процесса «Формирование бюджета ремонтов». Овал показывает действие, многоугольник «Проект среднесрочных целей на год» – результат процесса.

    Рисунок 5 Фрагмент диаграммы «Управление финансами и бюджетирование ремонтов» бизнес.процесса «Ремонтные работы»

    Кроме того, выявилось неоправданно большое количество подписей согласования в экономическом отделе, которые значительно увеличивали стоимость процессов, и разработаны предложения по их сокращению. При анализе диаграммы сравнительной себестоимости конечных центров затрат, полученной традиционным методом и АВС-методом, были выработаны указания по снижению непроизводительных издержек производства.

    После загрузки данных в систему компания столкнулась с невысокой скоростью расчета сценариев распределения затрат. Для решения этой проблемы были внесены изменения как в сам программный продукт, так и в схему распределения затрат. Информация о структуре затрат экспортировалась в АВС-систему непосредственно из бухгалтерских программ; данные об оргструктуре, бизнес-процессах, действиях персонала и оборудования поступали из ARIS-моделей. Описание двух процессов и занесение данных в систему заняло около трех месяцев. Еще три месяца были посвящены разработке правил распределения затрат и расчета стоимости и трудоемкости действий, бизнес-процессов, а также себестоимости конечных объектов затрат.

    1 Подробнее о методике Activity based costing см. статью «Определение себестоимости методом Activity based costing» («Финансовый директор», 2003, № 7-8). - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль