Олег Хусаенов: «Пусть другие увеличивают продажи – мы будем ждать их покупателей у себя»

112
Очерк. Автодилеры пострадали в кризис немногим меньше строителей и банкиров. «Атлант-М» не исключение: продажи рухнули на 60%. Из крупных игроков рынка хуже сработал только «Блок моторс», летом подававший иск о банкротстве.

«В некоторых украинских автоцентрах в разгар кризиса работали всего два человека: например, генеральный директор совмещал обязанности менеджера по продажам, – рассказывает генеральный директор и совладелец «Алант-М» Олег Хусаенов. – У нас до такого не дошло, но мы стараемся увеличивать эффективность сотрудников». Украинский авторынок, где нет нефти и потому экономика пострадала сильнее российского, рухнул до состояния 2003 года (-75%). Отечественные продажи упали до уровня 2006 года (-51%). Белорусский рынок пострадал менее всего – снижение до 2007 года (-31%). «Атлант-М» присутствует в каждой из этих стран – 15, 9 и 8 автосалонов соответственно. И тем не менее вопроса «И как мой бизнес до сих пор жив?» Олег Хусаенов себе не задает. Пусть выручка сократилась в 2,6 раза, зато выросла рентабельность бизнеса: показатель EBITDA снизился менее чем в два раза. «В 2009 году мы сделали ставку на повышение эффективности компании, – говорит бизнесмен. – Перестали гнаться за объемами. В первом квартале 2009 года распродали остатки на складах. И больше лишнего не ввозили. Теперь во главе угла стоит рентабельность. Хотя объемы продаж автомобилей сократились в три раза, снизилась выручка, но рентабельность операций и доходность сохранились на хорошем уровне. Хотите знать, сколько стоит бизнес? Я говорю акционерам, что с учетом долга и за вычетом наличных – не больше $50 млн».

Не сотворил кумира. В более выигрышном положении оказались те компании, кто успел до сентября 2008 года заместить кредиты сторонним акционерным капиталом. «Атлант-М» в их число попасть не успел, хотя и пытался привлечь деньги фонда под управлением Svarog Capital Advisors. По оценке участников рынка, речь шла о $50-75 млн (исходя из стоимости бизнеса в $200–300 млн). Олег Хусаенов цифры комментировать не стал, но раскрыл «кухню» несостоявшейся сделки:
– В начале 2008 года «Тройка Диалог» устроила тендер среди фондов прямых инвестиций. На нем победила Svarog Capital Advisors («Ренова Капитал» до 2007 года. – «Ф.»). Но затем в ходе due diligence фонд заявил, что хочет за свои деньги не 25%, а 33% от уставного капитала «Атлант-М». Нас это уже не устраивало, поскольку терялся контроль. Все просто: в первом случае у меня с партнерами оставалось 75% минус 1 акция. Во втором – со своими 33% «Ренова» могла бы претендовать даже на контроль: если бы на ее сторону перешел один из акционеров. Тогда два других остались бы в меньшинстве. Мы предложили купить 25%, но за меньшие деньги. Они отказались. Мне кажется, ребята просто искали благовидный предлог для отказа от сделки: чтобы и самим хорошо выглядеть, и «Тройку» не подставлять, которая подогнала нам по сути некондиционного инвестора.
И не жалко? Ведь так можно было решить часть проблем с долговой нагрузкой?
– Я даже рад, что мы тогда не договорились.
В 2009 году пришлось принимать крайне непопулярные меры. Кроме того, финансовый инвестор гонит компанию вперед, хочет постоянного увеличения бизнеса. На этом погорел автодилер «Инком-авто». Помню, еще до кризиса мы договорились о покупке автоцентра в Киеве за $20 млн – запредельная цена. Через неделю владелец приходит и говорит, что отказывается от сделки с нами: дескать, предлагают уже $25 млн. Хотите, давайте перебивайте цену.
Проблема долговой нагрузки снята с повестки дня?
– Чистый долг «Атлант-М» сейчас составляет $150 млн. За год мы сократили его в два раза: в конце 2008 года было $300 млн. В 2010-м планируем снизить долг еще на $10 млн. Мы бы его весь вернули, но $90 млн кредитов в виде проектного финансирования заморожено в недостроенных автоцентрах. Еще порядка $35–40 млн – это оборотные средства: автомобили и запчасти на складах. Собственно сокращение долга на $150 млн в значительной мере произошло за счет сокращения складских запасов.
По какой ставке банки вас теперь кредитуют?
– Кредитные рынки снова разморозились. В начале 2009 года мы приходили в банк и слышали: берите деньги под 20%, дешевле нет и хорошо, что пока это есть. И мы действительно видели, что у банков нет денег. Но теперь они сидят на миллиардах долларов. И эти деньги нужно заставлять работать. Теперь банки готовы кредитовать нас под 14–15%. То есть за год они отказались от четверти своего дохода.

12 лет окупаемости. В 2007–2008 годах автодилеры, подогреваемые дешевыми заемными деньгами, росли взрывными темпами. Новые автоцент-ры появлялись как грибы после летнего дождя. Час расплаты наступил осенью 2008 года. Бизнес-модель, основанная на постоянном рефинансировании коротких кредитов и расчете на постоянный рост бизнеса, перестала работать в условиях дефицита ликвидности и схлопывания рынка. Автодилеры оказались перегружены долгами. В частности, у «Атлант-М» отношение долга к EBITDA по итогам 2008 года равнялось 7. Нормальным считается коэффициент, не превышающий 3. Рассчитывать на ускоренный возврат долгов за счет роста бизнеса в ближайшие три года напрасно, уверен Олег Хусаенов:
– Некоторые конкуренты говорят: не нужно останавливать развитие, надо продолжать строить новые автоцентры. Тоже понятно, на них давят импортеры. Но за счет чего они будут привлекать в них покупателей? Снижать цены за счет своей маржи? Нас это не интересует.
То есть от строительства новых автоцентров вы отказались?
– Бессмысленное занятие до 2013 года – на них
не будет хватать клиентов. Существующие недозагружены. В последнее время рынок был страшно перегрет. Если в 2000–2003 годах мы строили автоцент-ры, которые окупались за 3 года, то затем срок окупаемости сначала увеличился до 5 лет, затем до 10, а последние мы собирались окупать за 12 лет.
Старые будете достраивать?
– В ближайшие два года собираемся запустить три автоцентра из пяти недостроенных. Речь идет об объектах, строительство которых началось еще до кризиса, и сейчас они готовы более чем на 80%. Но мы видим ниши, в которых они смогут работать и начнут окупаться. Например, откроем объект в Тюмени – мы нашли ему новый брэнд. Схожая ситуация с автоцентром в Москве. А, например, в Смоленске мы построили сдвоенный центр. Но когда посадили один брэнд, то импортер возмутился
и обещал прекратить поставки, если в соседнем здании будет его конкурент. Теперь проблема исчезла.

Сервисная маржа. Расхождение мнений по строительству новых автоцентров – одно из свидетельств раскола в стане дилеров. К первым относится «Атлант-М». Другие считают, что надо продолжать наращивать продажи.
Странная для кризисного времени позиция.
– Гарантийное обслуживание автомобилей длится 3 года. И сейчас число клиентов на гарантии начинает постепенно сокращаться. Соответственно автодилеры теряют доходы на сервисе. А это значимая часть доходов. Например, у нас на сервис и продажу запчастей приходится 80% валовой прибыли, на продажи автомобилей – 20%. Но когда мы стали
смотреть на структуру посетителей своих автосервисов, то увидели, что треть клиентов не покупала у нас машины. Так что пусть другие увеличивают продажи за счет своей маржи – мы будем ждать их покупателей у себя в автосервисах.
В каких еще вопросах вы расходитесь с конкурентами?
– Trade-in может приносить хорошую прибыль. Если купить у клиента машину со скидкой, подкрутить ее на своем сервисе и продать с гарантией – можно хорошо заработать. Но на больших объемах эта схема не работает. Нельзя ставить менеджеру задачу приобрести по trade-in 100 машин за день – качество такой работы будет ужасным. Также решающую роль в бизнесе trade-in играет профессионализм самого оценщика, принимающего автомобили.
Какими мерами вы повышаете отдачу от сотрудников?
– Улучшаем взаимодействие с клиентами. Например, на Украине уже свели воедино все разрозненные базы данных. То есть, конечно, есть CRM-блок на базе SAP R3, но когда мы стали смотреть на данные о продажах и число клиентов, занесенных в SAP, то разница была многократной. Потому что менеджеры продолжали вести собственные базы по старинке,
в Excel. Конечно, им не хотелось делиться: как же, ведь Вася – его конкурент. Но в условиях кризиса было принято вести единую базу и записывать все данные по единым стандартам, что позволило в дальнейшем проводить единые акции и делать специализированные предложения согласно потребностям клиентов.
Как вы этим пользуетесь?
– Мы можем эффективно выстраивать коммуникацию с клиентом. Например, сообщать ему о новых предложениях посредством sms, e-mail. Конечно, если человек ставит галочку, что не хочет получать подобную информацию, – хорошо, будем искать другие способы коммуникации с ним. Но большинство соглашается. Например, мы рассылаем предложение по установке парковочных радаров среди клиентов одного из автоцентров. Вещь удобная, но при покупке машины такую опцию мало кто заказывает. Допустим, разослали за минуту sms 1000 человек. Откликнулось трое. Значит, нашим клиентам парк-троники неинтересны. В другом автоцентре разослали sms с предложение заменить летнюю резину на зимнюю. Откликнулись 500 человек. Значит, услуга востребована. И мы начинаем распространять этот опыт на другие автоцентры.

Нацарапать прибыль. По прогнозу аналитиков «Метрополя», в 2010 году автомобильный рынок увеличится на 9–11% в годовом выражении до 1,7–1,8 млн штук благодаря восстановлению темпов роста экономики и улучшению благосостояния населения. В «Атлант-М» считают, что при оптимальном сценарии рынок иномарок может вырасти на 15–20%, в том числе благодаря эффекту низкой базы во второй половине 2009-го. Динамика воображение не поражает. Все просто: в отличие от покупки предметов повседневного спроса приобретение автомобиля подразумевает определенный размер накоплений, а также благоприятные ожидания в отношении будущих доходов (если автомобиль приобретается в кредит). То есть временной лаг от момента начала восстановления экономики до начала рос-та спроса на автомобили неизбежен. Тем не менее Олег Хусаенов собирается удвоить валовую при-быль – если не за этот год, то за 2011-й точно. И не только за счет общего роста рынка:
– Допустим, мы продаем техническое обслужи-вание Ford. Средний чек стоит 6 тыс. рублей. Но если клиент купит дополнительную услугу, то мы запросто можем удвоить эту цифру. Надо только предложить. Например, сейчас появляются новые технологии по ремонту лакокрасочного покрытия. Типичная история: клиент чуточку поцарапал бампер. Приходит на сервис, а ему говорят: надо менять, $1 тыс. Но зачем, ведь завтра он снова его поцарапает? Спрашиваю: что можно сделать? Оказывается, сейчас появились специальные наклеечки: клеите и отдираете. Работает, как переводная картинка, стоит 1000 рублей. Царапины как не бывало. У клиента таких царапин 10. Пожалуйста, средний чек повышен на 10 тыс. рублей. Конечно, данная мера не будет панацеей и серьезные работы также необходимы. Кроме того, мы сокращаем издержки. Например, за 2008 год «Атлант-М» заплатил $26 млн по процентам банкам. За прошлый год – $18 млн. Хотя мы в два раза сократили кредитный портфель, но ставки выросли. А сейчас они падают. И мы уже не $18, а $9 млн заплатим. Разница – наша прибыль.

Сторонние бизнесы. Если «Атлант-М», по расчетам Олега Хусаенова, стоит всего $50 млн, то каким образом его суммарный капитал с партнерами (№ 436 Игорь Мальгин и № 438 Сергей Савицкий), согласно рейтингу миллиардеров «Ф.», составляет $430 млн? Автодилеры – очень прибыльный бизнес, если не развивать сеть и не иметь кредитной нагрузки, смеется Олег Хусаенов:
– В конце 90-х, когда у «Атлант-М» еще не было четкой стратегии, акционеры скупили довольно много непрофильных активов. Примерно пять лет назад мы их структурировали в рамках фонда прямых инвестиций. В каждом из активов фонду принадлежит 70–90% капитала. В их числе Минский транзитный банк, компания «ОнзаЛизинг», белорусский интернет-провайдер «Атлант Телеком», фармацевтическое направление. В большинстве из них нашими миноритарными партнерами выступают крупные институциональные инвесторы, например ЕБРР. Кое-где я участвую в советах директоров, но непосредственно в управление не лезем.
Как эти бизнесы переносят кризис?
– Неплохо. Хуже остальных пришлось лизинговой компании. В 2007 году она приняла новую стратегию развития, решив расширять бизнес за счет поставок строительной техники. Вложили $80 млн, из них 30% – средства акционеров, остальное – займы. В результате 45% портфеля оказалось дефолтным. Генеральный директор – умный парень, получивший степень MBA в Гарварде, – все делал правильно. Не учел одного – рисков. А когда наступил кризис, предложил компанию обанкротить. Пришлось мне заняться оперативным управлением. А у людей физически не было денег. Один из строителей буквально рыдал, так как выплатил уже 45% стоимости техники, а остальное погасить не мог. Но приходилось ее забирать, ставить на стоянку.
В какую сумму вы оцениваете портфель проектов фонда?
– Не хотелось бы называть конкретную цифру. Но вы же составляете рейтинг миллиардеров – сколько там написали?
Конкретно ваш капитал в этом году мы оценили в $150 млн.
– Думаю, цифра слегка занижена.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль