Как измерить «айтишника» деньгами

81
Развитие. На обоснованиях необходимости стратегий, в особенности IT-стратегий, строятся карьеры. Однако создать не просто формальный документ удается очень немногим.

IT-стратегия возникает вслед за стратегией развития бизнеса и почти всегда сводится к формуле «всемерно поддержать и обеспечить», в данном случае – функционирование бизнеса. Формальный подход местами выливается в комичные эпизоды. Например, в соответствии с IT-стратегией одного из чиновничьих ведомств, задача его IT-департамента – «поддержать благосостояние населения». «Стратегия очень часто содержит несколько иные цели, чем те, которые сформированы в голове руководителя, а способ их достижения не соответствует плану, представленному в стратегии, – говорит Эдуард Оганов, консультант компании «Ай-Теко». – Стратегии разрабатываются зачастую не для того, чтобы им следовать».
Однако существуют и счастливые исключения. Оценить эффективность стратегии можно по классическому соотношению стоимость/качество. «Надо всегда считать эффективность инвестиций или затрат на IT-услуги, хотя бы “на глазок”», – советует Эдуард Оганов. В стоимость надо закладывать не только прямые расходы на информационные технологии, но и потери, понесенные по вине этого подразделения. Например, поставленный с опозданием сервер тормозил работу растущего коммерческого отдела, в результате потери составили 1% от месячного объема продаж. Качество характеризуется количеством сбоев и временем реакции на инциденты. Качество и стоимость услуг IT-департамента можно сравнить с рыночными. «Для оценки эффективности используют показатели рентабельности, акционерную стоимость компании, функционально-стоимостной анализ и совокупную стоимость владения», – говорит руководитель практики IT-инфраструктуры и аутсорсинга «МЦФЭР-консалтинг» Павел Захаров.
Схожее мнение высказывает и Василий Анфиногентов, директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС – Центр разработки»: «Бюджетные оценки, являющиеся частью IT-стратегии, должны включать не только оценку расходной части предполагаемых мероприятий, но и оценку эффективности деятельности предприятия, а также предотвращенных убытков, что, как правило, существенно меняет взгляд на IT со стороны бизнеса как на центр затрат». По словам эксперта, в области бюджетирования существенно то, из какого рода затрат складывается бюджет. Он обязательно должен предусматривать расходы на развитие информационных систем, а не только на поддержание их функционирования. «По нашим оценкам, не менее 35–40% бюджета должно отводиться на развитие существующих и создание перспективных IT-систем», – говорит Василий Анфиногентов.

С небес на землю. Если сравнение соотношения цена/качество не в пользу собственного подразделения, то имеет смысл задуматься об использовании аутсорсинга. «Аутсорсинг, в частности, сопровождение IT-инфраструктуры, прямо показан для территориально распределенных компаний, – рекомендует Павел Захаров. Самое оптимальное решение для филиалов – заключить договор на сопровождение, так как главными критериями для принятия решения являются «скорость реакции», качество обслуживания и, естественно, стоимость услуг».
Перед руководством растущего российского торгово-производственного холдинга встала задача организации IT-службы. В результате для 18 территориально распределенных филиалов была разработана дивизионная структура IT-подразделения. Причем для сопровождения IT-инфраструктуры были привлечены аутсорсинговые компании с централизованным управлением из головного офиса. «Очень важен выбор аутсорсера и его последующий контроль, – говорит Павел Захаров. – Поэтому отношения между компанией и подрядчиком были регламентированы, организован постоянный контроль качества выполняемых работ». В итоге скорость реакции на инцидент выросла. А благодаря более низким, по сравнению с московскими, ценам в регионах снизилась стоимость обслуживания IT-инфраструктуры.
IT-парк компании «Соус-парм» (Нижний Новгород, производство майонеза, кетчупа) за два года вырос с пяти компьютеров до 12 и двух серверов, обеспечивающих доступ в интернет и хранение базы данных 1С. Производство находится в пригороде. Для связи производства с офисом был организован VPN-канал и настроен сервер терминалов. Бухгалтер, находящийся на производстве, смог обмениваться документами с менеджерами в офисе. Ежемесячно компания перечисляет аутсорсеру 12 тыс. рублей.
Владелец и генеральный директор компании «Ремина» (туроператор, город Дедовск Московской области) решил отказаться от собственного системного администратора (его зарплата составляла 30 тыс. рублей) в пользу аутсорсера. Требовалось следить за работой сервера, за ежемесячным расходом трафика, обеспечить безопасный доступ в интернет, произвести настройку клиентских компьютеров. Сейчас у компании 30 рабочих станций и три сервера. Ежемесячный платеж аутсорсеру составляет 40 тыс. рублей, но руководителя устраивает отсутствие проблем с больничными, отпусками.
Аутсорсинг очень удобен именно при быстром органическом росте бизнеса: IT-подразделение может жить краткосрочной перспективой, все проблемы масштабирования решаются за счет аутсорсера. Кроме того, как отмечает региональный директор по России и странам СНГ компании Parallels Андрей Роговой, вслед за Западом, российские предприятия среднего и малого бизнеса начинают задумываться о более «продвинутой» модели аутсорсинга – аренде приложений из дата-центра провайдера услуг. Речь идет как о традиционных приложениях для работы с офисными документами, базами данных, так и CRM и бухгалтерии. Такой способ предоставления и потребления услуг называют облачными вычислениями. Он гарантирует возможность отодвинуть на задний план техническую составляющую и, главное, позволяет обеспечить прогнозируемость затрат для предприятий. «Вносится не единовременная плата за покупку лицензии, а ежемесячные платежи за аренду приложений», – рассказывает Андрей Роговой.

Главное – цена. От расчетов «на глазок» можно, хотя и не просто, перейти к реальным оценкам каждой конкретной услуги. Помочь в этом может использование процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management, ABM). Оно предполагает классификацию и IT-услуг, и IT-ресурсов, каждый процесс «препарируется» на составляющие. «Один час одного процесса может потребовать несколько часов других процессов, может получиться довольно сложная карта процессов», – предупреждает эксперт по финансово-экономическим решениям компании «SAS Россия/СНГ» Александр Мироненко.
Следующий шаг – создание методологии определения нормативов, ведь для каждого бизнеса нормы процессов и потребляемых ресурсов будут индивидуальны. «Нормы/коэффициенты потребления нужны одновременно и для планирования на будущие периоды, и для распределения затрат в модели ABM, – говорит Александр Мироненко. – Принципы распределения часто являются «камнем преткновения» в построении ABM-моделей, так как требуется аккуратный учет времени работы сотрудников с детализацией по услугам или объектам обслуживания, учет работы IT-оборудования и расхода материальных ресурсов».
Процессно-ориентированный подход требует хранения большого количества информации и постоянного мониторинга множества показателей. Поэтому, решившись использовать ABM, придется потратиться на создание базы данных. Также имеет смысл задуматься о внедрении соответствующего программного бизнес-приложения ABM. Подобные системы имеются у всех крупных разработчиков, например у компании SAS. Правда, истории известны единичные случаи успешного практического использования методологии ABM. Из последних – внедрение процессного подхода при слиянии авиакомпаний Air France и KLM, начатом в 2004 году. В обеих компаниях работали собственные информационные системы, и руководство объединенной структуры хотело сравнить стоимость каждой из систем при возможных совместных действиях. Дирекция информационных систем Air France уже пользовалась методологией АВМ, но при консолидации корпоративных IT-ресурсов потребовалось дальнейшее совершенствование процессов, например выставления счетов. При этом требовалось наладить учет информации по 375 видам деятельности, 800 проектам, 1,5 тыс. ресурсных счетов. В результате подразделение дирекции информационных систем по экономическим вопросам решило автоматизировать процессный учет затрат. «Стало возможным оптимальное управление, что сразу повлияло на бюджет, – сказал в 2009 году руководитель экономического направления этой дирекции Марк Леймонери. – За пять лет мы сэкономили 70 млн евро».
Внедрение процессно-ориентированного подхода неизбежно потребует перестройки внутренних бизнес-процессов, привлечения консультантов и существенных затрат и без автоматизации. С автоматизацией в выигрыше остаются только компании, сумма IT-затрат которых исчисляется десятками миллионов долларов. Это или масштаб бизнеса в сотни миллионов или IT-направление, ставшее производственным подразделением. Кроме того, если при управлении компанией используется процессно-ориентированный подход, то и IT-департаменту никуда от него не деться. Все эти сложности прекрасно объясняют, почему процессно-ориентированный подход остается эксклюзивом. «В современной практике наиболее востребовано использование этого подхода для оценки качества предоставляемых IT-услуг. Но отсутствие какой-либо привязки качества к стоимости напоминает игру профессионалов в покер не на деньги, а на щелбаны», – резюмирует Эдуард Оганов.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль