Внедрение системы BSC на предприятиях сферы услуг

7068
Оловянишников Александр
начальник экономического отдела ЗАО «Кондитерская фабрика «Красная Звезда»
В большинстве случаев компании откладывают внедрение сбалансированной системы показателей по двум причинам: отсутствие понятной стратегии компании и высокая стоимость проекта. Существенными препятствиями при внедрении системы BSC1 в сфере услуг являются необходимость использования большого количества сложно формализуемых показателей и недостаточное внимание высшего руководства компаний к регулярному менеджменту. Компании «1С:ВДГБ» удалось успешно решить эту проблему и своими силами разработать и внедрить сбалансированную систему показателей.

По мнению автора, для того чтобы создать сбалансированную систему показателей, избежав при этом существенных временных и финансовых затрат, следует руководствоваться двумя основными принципами:

  • использовать максимальное количество тех показателей, которые до момента внедрения системы BSC применялись руководителями подразделений в повседневной работе;
    Личный опыт
    Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового директора ЗАО «НИКПА» (Москва)
    Зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась. В таком случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, потребуется формализовать бизнес-процессы, привлечь специалистов, которые могли бы увязать показатели деятельности различных подразделений с ключевыми показателями эффективности компании. Такая перестройка потребует значительных затрат труда и денежных средств при том, что ресурсы небольших предприятий ограниченны.
  • соблюсти баланс между результирующими и опережающими показателями. Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка, количество упоминаний компании в средствах массовой информации и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством работ, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т. п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке.

    Остановимся подробнее на том, какие ключевые показатели эффективности вошли в сбалансированную систему показателей, созданную в «1С:ВДГБ», а также сопоставим использованный набор показателей и целей с их аналогами, используемыми на других предприятиях сферы услуг.

    Создание сбалансированной системы показателей

    Определение стратегии и миссии компании

    СправкаКомпания «1С:ВДГБ» специализируется на автоматизации бухгалтерского и управленческого учета, построении информационных систем финансовой отчетности организаций. Численность работников составляет 100 человек, выручка за год — около 100 млн. руб. Система менеджмента качества услуг компании сертифицирована по ISO 9001:2000 с декабря 2001 года.

    Внедрение сбалансированной системы показателей в компании «1С:ВДГБ» было начато в октябре 2004 года. Перед этим топ-менеджеры и собственники компании разрабатывали ее миссию и стратегию.

    Своей миссией компания «1С:ВДГБ» считает «предоставление клиентам таких решений в области учета и отчетности, которые позволяли бы им своевременно и эффективно достигать требуемых собственниками результатов».

    Стратегическая цель компании — «стать лидером в осуществлении проектов автоматизации на платформе «1С:Управление производственным предприятием 8.0».

    Для того чтобы определить состав ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), стратегическая цель компании была разбита на подцели в разрезе перспектив: «Финансы», «Внутренние процессы», «Клиенты», «Обучение и рост» (см. рисунок).

    Внедрение системы BSC на предприятиях сферы услуг

    Состав и взаимосвязь целей определялись на общем собрании топ-менеджмента компании и руководителей подразделений. Следующим шагом после разработки целей стало определение ключевых показателей эффективности и ответственных за их выполнение.

    Выделение ключевых показателей эффективности

    Таблица 1 Ключевые показатели эффективности перспективы «Клиенты»

    Ключевые показатели эффективности Источник данных Ответственный
    Количество упоминаний в месяц о ценности услуг в целевом «эфире» Информационная система, в которой фиксируются обращения клиентов с указанием на источник информации Директор по маркетингу
    Среднегодовой рост цены на услуги компании, % Система бухгалтерского учета, из которой поступают фактические данные
    Удовлетворенность клиентов качеством выполненных работ, баллы (от 1 до 5) Опрос должностных лиц компании заказчика Исполнительный директор

    Определение состава ключевых показателей эффективности — один из наиболее сложныхэтапов разработки системы сбалансированных показателей. Перед принятием окончательного варианта KPI набор показателей и порядок их расчета пересматривались несколько раз. Основные причины изменения состава уже принятых менеджментом показателей следующие:

    • отсутствие системы сбора данных, необходимых для расчета того или иного KPI. После утверждения показателя общим решением руководителей подразделений выяснялось, что управленческий и бухгалтерский учет не позволяют получить необходимые данные, а доработка потребует значительных финансовых затрат;
    • показатель не отражает процесс достижения поставленных целей. Так, показатель «Количество жалоб на качество обслуживания», казалось бы, однозначно характеризует степень достижения цели «Повысить качество обслуживания». Но если большинство клиентов удовлетворены результатами работы сотрудников компании, то более уместно говорить о показателях, характеризующих качество процесса работы с жалобами, например «Количество повторных покупок клиентами, от которых поступали жалобы» или «Количество клиентов, потерянных после жалоб».

    Остановимся подробнее на тех ключевых показателях эффективности, которые в настоящий момент используются в системе BSC.

    Перспектива «Финансы». В перспективе «Финансы» выделены следующие показатели эффективности: чистая прибыль компании (руб.) и темп роста выручки компании (%).

    Таблица 2 Ключевые показатели эффективности перспективы «Внутренние бизнес-процессы»

    Ключевые показатели эффективности Источник данных Ответственный
    Количество публикаций о завершенных проектах Сведения заносятся в базу данных сотрудником отдела маркетинга Директор по маркетингу
    Среднее время на обработку заказа клиента, дни (часы) Информационная система (описание бизнес-процессов в системе «1 С:Предприятие 8.0»), в которой фиксируются даты размещения заказа и реакции на него Руководитель департамента по работе с клиентами
    Средняя оценка выполнения технического задания по проекту, % Анкетирование клиентов Зам. руководителя департамента специалистов
    Среднее отклонение от календарных планов-графиков проекта, % Информационная система, содержащая сроки исполнения проекта
    Выработка на сотрудника, руб. на чел. в мес. Система управленческого учета Руководитель департамента специалистов

    Целевые значения финансовых показателей определяются на основании принятого годового бюджета компании. За выполнение показателя «Чистая прибыль компании» ответственность возложена на финансового директора, а за достижение целевых значений показателя «Темп роста выручки» - на исполнительного директора.

    Данные о фактически достигнутых результатах по финансовым показателям в режимеонлайн поступают из системы «1С», в которойведется финансовый учет.

    Личный опыт
    Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консалтинга компании IBS
    В большинстве случаев основная причина неудачного внедрения сбалансированной системы показателей - недостаточное внимание к регламентам расчетов показателей, то есть не определено, кто, в какой момент и с использованием каких источников формирует значения показателей. В результате информация собирается частично, появляются недостоверные данные.
    Еще одним важным моментом является распределение ответственности. Если за достижение одной цели отвечают несколько человек, значит, за это не отвечает никто. При этом если вся ответственность сосредоточена на уровне топ-менеджмента, то за исполнение конкретных показателей отвечать некому.

    Перспектива «Клиенты». Определяя состав показателей для перспективы «Клиенты», разработчики сбалансированной системы показателей (руководители подразделений компании) стремились выделить те показатели, которые будут характеризовать привлекательность услуг компании для клиентов (см. табл. 1). Показатели перспективы «Клиенты», как и другие нефинансовые показатели BSC, используются в системе менеджмента качества, внедренной в 2001 году. Целевое значение по нефинансовым показателям определяется как среднее значение за предшествующий период, увеличенное на 15%.

    Личный опыт
    Юлия Губанова, директор по стратегическому развитию компании «ФИНАКО» (Санкт-Петербург)
    Процесс внедрения сбалансированной системы показателей довольно сложен еще и потому, что BSС больше нацелена на анализ нефинансовых показателей. Их невозможно получить из привычной бухгалтерской отчетности, необходимо внедрять отдельную систему сбора и обработки данных. После того как определены источники информации и налажены способы коммуникации (обучение сотрудников, доведение до их сведения, зачем выполняется то или иное действие, обратная связь с менеджерами), процесс постановки BSC становится простой формальностью, хотя и требует дополнительных трудозатрат.

    Перспектива «Внутренние процессы». Ключевые показатели эффективности, выделенные в рамках перспективы «Внутренние процессы», по мнению автора статьи, должны позволять менеджменту контролировать использование времени и человеческих ресурсов (см. табл. 2).

    Перспектива «Обучение и рост». Основные цели в рамках перспективы «Обучение и рост» - создание штата сотрудников требуемой квалификации, удовлетворенность персонала, возможность получения им необходимой информации в срок, безопасность функционирования офиса. Ключевые показатели эффективности перспективы «Обучение и рост» представлены в табл. 3.

    Автоматизация

    Расчет и анализ описанной сбалансированной системы показателей могут быть реализованы и в электронных таблицах Excel. В компании «1С:ВДГБ» было решено использовать программную систему «1С:ABIS.BSC».

    Такой выбор был сделан в силу следующих причин:

    • наглядное представление дерева целей в виде графических диаграмм;
    • процедура сбора, ввода, расчета первичных данных для определения показателей эффективности с указанием периодичности их измерения и ответственных описана в специальном регламенте по функционированию программной системы, а также закреплена в ее настройках. Это позволяет свести к минимуму влияние человеческого фактора на достоверность данных;
    • основным источником данных для «1С:ABIS.BSC» служит информационная система «1С:Управление производственным предприятием 8.0», что упрощает переносданных из одной информационной системы в другую, так как обе системы построены на одной платформе.

    Таблица 3 Ключевые показатели эффективности перспективы «Обучение и рост»

    Ключевые показатели эффективности Порядок расчета Ответственный
    Коэффициент реализации стратегических компетенций компании Отношение фактического количества сотрудников соответствующих специальностей к плановой потребности компании в них, % Директор по персоналу
    Процент выполнения плана сертификации сотрудников Отклонение фактического показателя от запланированного, %
    Вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельности компании Отношение количества сотрудников, участвующих в стратегических сессиях, к общей численности персонала, % Исполнительный директор
    Процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников компании Отношение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, к запланированному количеству, % Директор по персоналу
    Количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности Отношение зарегистрированных предложений к количеству принятых к исполнению, % Исполнительный директор
    Количество случаев отсутствия информации у сотрудников Количество зарегистрированных несоответствий, ед. В информационной системе фиксируются причины, не позволившие выполнить поставленные задачи в срок. Существует справочник стандартных причин, одна из которых -отсутствие необходимой информации
    Количество потенциальных рисков за период Количество зарегистрированных случаев, выявленных в ходе внутренних проверок, проводимых в соответствии с системой менеджмента качества, ед.

    Надо отметить, что в «1С:Управление производственным предприятием 8.0» для обеспечения работы сбалансированной системы показателей потребовалось внедрить два дополнительных модуля — «Управление персоналом» (расчет и контроль показателей перспективы «Обучение и рост») и «Управление качеством» (для регистрации несоответствий требованиям системы менеджмента качества).

    Итоги проекта

    Итогом внедрения системы BSC стало создание карты стратегических показателей для руководства компании. По мнению автора, спустя год после запуска системы в эксплуатацию рано говорить о достигнутых результатах. Однако уже известно, что благодаря внедрению сбалансированной системы показателей количество постоянных клиентов увеличилось на 40%.

    Важно также отметить, что на основе создаваемой сбалансированной системы показателей будет разработана система мотивации персонала. Уже то, что сотрудники «1С:ВДГБ» с самого начала разработки BSC были задействованы в постановке целей и выделении KPI, мотивировало их на эффективную работу. В результате менеджмент стал затрачивать меньше времени на постановку задач, а персонал - ощущать свою вовлеченность в процесс управления бизнесом.

    Личный опыт
    Юлия Губанова
    Очень часто сотрудники компании не понимают ее стратегии либо не разделяют ее, так как исходят из понятных им интересов. Так, персонал нередко предпочитает летать бизнес-классом и жить в пятизвездочных отелях вместо того, чтобы снижать затраты. Кроме того, менеджеры зачастую ориентированы на решение краткосрочных задач, которые противоречат стратегическим целям компании. Например, руководитель отдела закупок, которому платят бонус за достижение наименьшей закупочной цены, может принимать решения в ущерб качеству. Это явление называется дисфункциональным управлением (disfunctional management), и бороться с ним можно только с помощью сбалансированной системы показателей.

    Елена Егорова, финансовый директор компании «ЭКСИМЕР» (Москва)
    Когда стратегия разработана и утверждена, необходимо сделать ее гласной - рассказать сотрудникам, к чему стремиться, за счет каких ресурсов планируется достичь поставленных целей и какие мероприятия для этого будут проводиться. Сотрудники примут участие в реализации только тех планов, которые им понятны, и в решении только тех задач, которые позволят им реализоваться в профессиональном плане, повысить свой социальный статус и уровень личных доходов.
    Если сотрудники понимают стратегию развития и доверяют топ-менеджменту, компания получает мощный стимул для достижения поставленных целей.

    В дальнейшем планируется разрабатывать стратегические карты для каждого направления бизнеса и декомпозировать стратегические показатели эффективности топ-менеджеров до уровня рядовых сотрудников.

    Бенчмаркинг ключевых показателей эффективности

    Компания «1С:ВДБГ» провела исследование среди восьми компаний сферы услуг. Основной целью исследования было определение наиболее часто используемых показателей эффективности. Несмотря на то что деятельность каждого предприятия уникальна, можно определить набор ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы другими компаниями, при условии, что их миссия будет заключаться в «максимальном удовлетворении потребностей клиента». Результаты исследования и типовые показатели эффективности, используемые в компаниях сферы услуг, представлены в табл. 4.

    Таблица 4 Типовые показатели эффективности, используемые в компаниях сферы услуг

    Ключевые факторы успеха Стратегические цели по перспективам Показатели эффективности
    Финансы
    Высокие финансовые результаты Увеличить выручку при сохранении уровня рентабельности Объем реализации
    Рентабельность
    Клиенты
    Востребованность компании клиентами Повысить уровень удовлетворенности клиентов Уровень удовлетворенности клиентов
    Доля повторных обращений
    Количество жалоб
    Внутренние процессы
    Эффективность использования времени Сократить время на обработку заказа Время на обработку заказа
    Добиться соблюдения календарного плана-графика Средний срок отклонения от контрольных точек
    Увеличить интенсивность распространения положительного опыта Количество внедренных решений за период
    Частота опубликования пресс-релизов
    Обучение и рост
    Высокий уровень квалификации специалистов компании Повысить качество набора персонала Текучесть кадров новых сотрудников на испытательном сроке
    Уменьшить текучесть кадров ключевых компетенций Текучесть кадров ключевых компетенций
    Количество сертификатов
    Повысить квалификацию персонала Выполнение плана обучения Повысить уровень удовлетворенности сотрудников Уровень удовлетворенности сотрудников Выполнение плана корпоративных мероприятий
    Личный опыт

    Григорий Ципес
    Нередко до 50% показателей, включаемых компанией в стратегическую карту, вообще не зависит ни от отрасли, ни от вида выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Если говорить об оставшихся 50%, то наш опыт показывает, что на производственных предприятиях особое внимание уделяется показателям технологических процессов - эффективности использования оборудования, обеспеченности сырьем и материалами, аварийности и прочим.Можно отметить еще одну особенность BSC для производственных предприятий. В силу того что эти предприятия часто являются дочерними компаниями в холдингах, там уделяется значительно меньше внимания показателям, характеризующим положение предприятия на рынке, вплоть до полного исчезновения соответствующей перспективы.

    Дмитрий Елисеев, руководитель направления «BSC и процессы» компании «ИНТАЛЕВ», канд. техн. наук
    Стандартного набора ключевых показателей эффективности не существует вообще. Каждый показатель фактически является количественной или качественной мерой достижения цели, а методы постановки целей у разных компаний могут существенно отличаться. В центре внимания руководства производственных предприятий и консультантов, привлекаемых для реализации проектов постановки BSC, как правило, находятся перспективы, на которые можно влиять, - внутренние процессы, обучение и развитие. Показатели именно этих перспектив являются опережающими с точки зрения получаемого результата и в свою очередь влияют на финансовые показатели. В то же время показатели названных перспектив жестко определены спецификой деятельности компании. Если карта BSC отражает стратегию операционного превосходства, то в ней наиболее сильна перспектива «Внутренние процессы», если близость к клиенту или уникальные услуги - перспектива «Обучение и развитие».

    Для любой компании можно выделить показатели эффективности, которые весьма условно можно назвать типовыми:

    • степень удовлетворенности партнеров, %;
    • охват целевой аудитории, %;
    • отношение числа проблемных заказов к общему числу заказов за период, ед.;
    • процент заказов с отклонениями по объему и ассортименту;
    • срок заполнения вакансий;
    • наличие внутренних кандидатов на ключевые должности;
    • степень удовлетворенности трудом, баллы;
    • степень инновационности компании, баллы.
    Мнение эксперта

    Матиас Менгельс, управляющий директор Balanced Scorecard Collaborative, Центральная и Восточная Европа, GMBH

    Применение BSC означает, что в компании внедряется полностью новый стиль управления, при котором ключевые процессы и системы управления ориентированы на выполнение стратегии, сфокусированы на ней.

    Некоторым компаниям удалось достичь успеха, просто выделив несколько стратегических целей, но это идеальная ситуация. Сравнительный анализ, проведенный в разных странах, показывает, что обычно в рамках основных направлений деятельности компании выделяется до 20 различных стратегических целей. Но и этого в большинстве случаев недостаточно. Чтобы действительно сфокусировать те же 20 стратегических целей внутри периода три - пять лет, необходимо разделить стратегические цели каждой из перспектив BSC на отдельные задачи исходя из того, что некоторые из них могут быть решены за более длительный срок. Так, кто-то может начать исполнять свою стратегию с решения задачи 1 к намеченному сроку, а решение задач 3 и 4 станет возможным в более длительной перспективе.

    Количество перспектив, выделенных организацией в стратегической карте, тоже может различаться. Кому-то достаточно трех, у некоторых организаций их бывает до шести. Важнее, как установлены причинно-следственные связи между стратегическими целями, как увязаны между собой системы предприятия. Например, если сосредоточить большую часть инвестиций в «неосязаемых» активах, приведет ли это к вполне осязаемому росту выпуска продукции?Применение сбалансированной системы показателей позволит организации достичь высоких результатов только в том случае, если стратегическое управление станет непрерывным процессом, в который будут вовлечены как топ-менеджеры, так и рядовые сотрудники.


    1 Подробнее об этом см. статью «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard» («Финансовый директор», 2003, № 3).

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль