Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко: «Как бизнесмену, мне шкурно выгодна нефть за $70»

116
Интервью. Основной акционер и председатель совета директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» пользуется передышкой для увеличения эффективности работы, готовясь к следующему кризису. Он, по его мнению, может стать бешеным.

Ростислав, еще год назад вы называли спад в экономике переходным периодом, а не кризисом. Продолжаете придерживаться своей версии?
– Есть с чем сравнить. 89-й, 99-й, 2009-й. Да, 10 лет. Три кризиса, три переломных момента. Большое отличие этого переломного момента от первых двух, в том, что он – мировой. Первые два – чисто русские.
Все-таки августовский дефолт 11-летней давности был вызван кризисом в странах Азии…
– Все равно это были достаточно изолированные события. На сегодня серьезное снижение цен на нефть в 2009 году пока еще не вызвало необходимых стране реформ. Этот кризис застал нас в гораздо лучшей ситуации: в стране было 600 или 700 мдрд золотовалютных резервов. Благодаря им рубль плавненько упал на 30% за полгода, а не на 300% за неделю. При этом $50 млрд досталось гражданам, поменявшим свои рубли на доллары. Конечно, кризис. Но я потому называл его переходным периодом, что думал: цены на нефть дольше останутся на $40. И стране придется принять серьезные шаги по реализации реформ. Хотя как бизнесмену, мне шкурно выгодна нефть за $70. Краткосрочно. Потому что следующий кризис будет для России бешеным, если в 2010-м не будет сделано больше, чем в ушедшем году. Только приняв серьезные реформы в ближайшие 6–18 месяцев, Россия может рассчитывать на успешное среднесрочное и долгосрочное будущее. Подчеркиваю, я так говорю впервые за 20 лет. Раньше всегда утверждал, что мы живем в раю. Я и сейчас так считаю, но добавляю слово «пока».
По вашему мнению, что нужно сделать?
– У каждого своя формула. Но, наверно, все согласны, что нужно увеличивать эффективность путем открытия конкуренции. То есть убрать любые барьеры. Дать возможность конкурировать на основе личных качеств, возможностей, смекалки, интуиции и способностей. Нужна очень и очень открытая экономика, которую к тому же «душит» коррупция – одна из главных помех для повышения эффективности. Почему сегодня самое дешевое жилье в Москве стоит $2 тыс.? Причем на окраине, и тебе эти метры отдают в цементе. А в Чехии ты покупаешь готовую квартиру, с туалетами и с кухней. Порой даже холодильник стоит. И стоит те же 2 тыс., пускай евро. Зато в центре Праги.
В Европе недвижимость сильно подешевела.
– В Праге очень стабильная ситуация. Я даю примеры: ипотека, жилье, конкуренция – почему? Потому что площадка для застройки – лакомый кусочек. И ее держат до последнего для своих, требуют откаты. Еще пример. Для получения алкогольной лицензии в нашей ресторанной индустрии столько препон нарочно понаставили, что ты не можешь не пойти кланяться и не дать взятку.
Вы тоже кланяетесь? Даете взятки?
– Нет. А потому сейчас имеем ситуацию в одном из наших ресторанов. Пришли два огромных парня, заказали алкоголь. Оказалось, им еще нет 18 лет. Нас поймали. Попросили взятку. Мы не дали. У ресторана отозвали лицензию. Хотя все это сделано специально. Даже запись есть: ребята пришли, им подают алкоголь, и сразу заходит проверка.
Увеличение конкуренции сразу увеличит эффективность. И второе – диверсификация экономики. Пора бы уже слезть с нефтяной иглы. Хороший пример – Норвегия, где нефть является важным, но не единственным источником дохода. Или Испания, где нет ни нефти, ни газа, ни алюминия. Пусть лопнул пузырь на рынке недвижимости. Но сегодня с 20-процентной безработицей средний испанец живет лучше наших олигархов. Потому что средний испанец может пойти в больницу, и там его примут и бесплатно вылечат, не потребовав взятки. А нашим олигархам приходиться ездить на лечение в Швейцарию.
Конкуренция и диверсификация экономики. Только сделав эти две вещи, мы себе обеспечим долгосрочное стабильное будущее.
Цены на нефть выросли уже почти до $90 – вы чувствуете улучшение конъюнктуры?
– С середины прошлого года. Мир накачали таким количеством денег, что ликвидность ищет, куда ей пойти. Краткосрочно мы себя чувствуем очень хорошо.
Странно, судя по показателям «Росинтера», идет ухудшение, в частности по SSSG. Или сказывается эффект высокой базы в третьем квартале 2008 года?
– Если говорить обо всех ресторанах сети, то огромный спад мы наблюдаем на Украине. В Казахстане все уже стабильно. Так что -19% – это средняя температура по больнице. В России мы, наоборот, почувствовали приостановление спада. Даже видим скромный подъем: +2%, +1%, +3%. Хотя, если сравнивать, например, Новосибирск и Тольятти, то SSSG может быть плюс 10 и минус 30 соответственно. В 2009 году мы открыли порядка 50 ресторанов, из них 25 по франчайзингу. Естественно, это не 108, как в 2008 году. Но так все-таки открытие полсотни ресторанов во время кризиса – это серьезное достижение.
Закрытий по франшизе много было?
– Два.
Год назад разговаривал с одним региональным бизнесменом. Он говорил, что взял франшизу «Росинтера» и открыл пару ресторанов. И теперь посмотрит, как все это работает, откажется от сотрудничества и запустит на основе этих технологий свою региональную сеть. Сам по себе, без «Росинтера»…
– Пока не было таких случаев. Потому что франчайзи, который от нас уходит, в ближайшем будущем увидит рост себестоимости на 5% и при отсутствии доступа к маркетинговым программам и новым разработкам меню, впадет в стагнацию. Если франчайзи-лицензиат, действительно, получив первоначальный доступ информации, навыков, уйдет от нас, а город для нас является очень важным, то мы сразу откроемся корпоративно или найдем новых лучших франчайзи, и увидим результат через два года.
Лучше сотрудничать…
– Если они такие хитрые ребята, значит, мы неправильно выбрали партнеров, учтем, спасибо за урок. Неприятно, но это капля в море. Мы не должны держать наших лицензиатов в страхе. Они сотрудничают, потому что понимают: с нами больше заработаешь.
Что если у франчайзи есть и лицензионные рестораны, и собственные проекты?
– Это сложные ситуации.
И как вы к ним относитесь?
– Гибко. В одном из российских городов, например, такой партнер на грани. Открыл три ресторана: успешных, хорошо работают – так у него своих еще десяток. Но если мы не увидим роста в ближайшие месяцы, то там появится еще один лицензиат. Слава богу, наши торговые марки востребованы.
В ближайшее время вы собираетесь, как все, в основном развиваться за счет франчайзинга?
– До тех пор, пока мы не вернем достаточно капитала в структуру компании – нам же пришлось списать инвестиции, плюс себестоимость кредитов увеличилась. Так что свободных денежных средств на развитие стало сильно меньше. Думаю, в 2010 году мы доведем «Росинтер» до ума, рекапитализируем. То есть это будет год максимальной эффективности.
Я думал, 2009-й – год эффективности.
– Нет, это был год контроля над издержками. Первые 8 месяцев были выживанием. Но в 2010-м будет рост – и лицензионный и корпоративный. Хотя в среднесрочной перспективе мы хотим перейти от соотношения 30/70 к 40/60. То есть мы хотим больше расти на лицензиях. В 2008 году мы несколько ошибок выявили – последствия быстрого развития. Сейчас над ними работаем, чтобы быть готовыми к следую­щей фазе бурного роста.
О, ошибки – это всегда интересно. И что же вы не так делали?
– Во-первых, мы ослабили контроль над место­расположением ресторанов. Во-вторых, у нас не было времени на подготовку кадров, в результате упало качество обслуживания.
И что вы делаете для исправления ситуации?
– Секрет прост – тренинг, тренинг, тренинг. Нам приходилось брать людей и решать проблемы людьми, а не тренингами. Что значит открыть 108 ресторанов за год? Это значит, что ты открываешь один ресторан каждые три дня. И в географии – 5–7 тыс. километров от одного до другого. Мы открыли много новых зон, где не было вообще ничего… Помню, как мы заходили в Сургут: привезли оттуда 10 ребят, и они три месяца работали в Москве. В 2008 году, когда мы открывали новые города, о трех месяцах подготовки не было и речи. Разговор был коротким: «Ходить умеешь? Иди, работай». И все это параллельно с огромным дефицитом кадров и недвижимости – двумя нашими мыльными пузырями. И инфляцией зарплат.
В 2010 году состоится полная переаттестация всех наших коллег. Они должны будут снова пройти обучение, либо сдать экзамены, начиная с кухни, бара, зала. Вы неизбежно увидите серьезное увеличение качества обслуживания до тех уровней, что были в «Рос­интере» до 2008 года.
Один знакомый попросил меня спросить вас, дословно: «Как, продавая комочки замороженной рыбы по сумасшедшим ценам, «Росинтер» до сих пор не показывает прибыли? Где маржа?»
– Я хотел бы с этим человеком познакомиться. И показать ему всю структуру ценообразования, а затем получить его комментарии и оценку по поводу «сумасшедших цен». Мы стремимся предоставить нашим гостям наилучшее качество по самым доступным ценам. И поверьте, маржа есть, но она не столь сумасшедшая, как многим кажется. Хочу только отметить, что всю выручку мы декларируем, и все наши зарплаты выплачиваются со всеми налогами. Так что, маржа, конечно, есть, но она ограниченная. Потому наша задача: постоянно искать улучшения и пути увеличения эффективности. Пара дополнительных комментариев: чистый денежный поток «Росинтера» от операционной деятельности в первом полугодии 2009 года вырос на 58,2%. Говорит о том, что на операционном уровне бизнес себя чувствует достаточно уверенно. Но, согласитесь, компания, которая на протяжении последних 5 лет занималась стремительной экспансией и имеет самую распространенную географию (38 городов и 9 стран) и самое большое количество ресторанов, должна была много инвестировать в развитие как собственные, так и заемные средства. Безусловно, на показатели первого полугодия 2009-го, как нашей компании, так и многих других оказал влияние кризис, который удвоил стоимость денег, инициировал курсовые колебания и списания малоэффективных объектов. Но это тоже на пользу всем, мы уже привыкли жить на быстро растущем рынке на широкую ногу. Кризис заставляет нас всех увеличить эффективность.
К концу 2008 года у «Росинтера» 90% задолженности было краткосрочной. Отсюда вопрос: почему в относительно благоприятных условиях вы не брали длинных кредитов, пусть и дороже?
– Начну с того, что на конец первого полугодия 2009 года краткосрочная задолженность составляла уже 51,2%, а общий долг снизился на 16%. Мы сделали очень хорошую работу в этом направлении. Что касается длинных кредитов, то в России ими считаются деньги на 3 года. Теперь смотри: мы первыми из компаний, не относящихся к нефтегазу, в 2000 году выпустили облигации, открыв этот рынок для средних компаний. Помню свой шок от ставки за 19%. В 2007 году запустили третью серию облигаций – трехлетние, но с ежегодной офертой. И, конечно, в июне 2009-го инвесторы предъявили нам к выкупу облигаций на миллиард рублей. Вот и выходит: деньги вроде бы длинные, но с краткосрочными обязательствами. И я очень благодарен «Сбербанку», который выручил нас в той ситуации. Кстати, в отличие от многих слухов, которые идут по рынку про госбанки, никто не просил ни копейки взятки. Очень профессионально провели сделку, выдав деньги под 18,5%, но уже в январе ставку понизили. Надеюсь, в ближайшем будущем проценты станут вполне адекватными.
Я правильно понимаю, что пусть выросли ставки по кредитам, но за аренду вы стали платить меньше?
– В ресторанах, которые у нас уже 5–7 лет, работать на понижение арендных ставок было очень трудно. Ставки понижали без особых проблем, если ты только зашел – в середине, во второй половине 2008 года. Тогда все прагматично: или мы адаптируем расценки к реальности, или уходим. И мы действительно уходили, не блефовали. Мы хорошие ребята, платим вовремя и стабильно. А если кто хочет короткого арендатора – пускай ищет другого. Но если работаешь 2–3 года, то арендодатели очень трудно шли на компромисс. Удавалось договориться, показывая, что процент от товарооборота, который приходится на аренду, делает наши рестораны убыточными, и мы теряем деньги. В итоге либо находили общий язык, либо уходили. Слава Богу, нам пришлось закрыть очень мало ресторанов.
Каким было снижение ставок?
– 15–50% от докризисных величин.
А если в процентах от товарооборота?
– Средняя температура по квартире – 15%, было 11%.
Какую долю «Росинтер» занимает в бизнесе «Ростик групп»?
– Примерно 50% от всей корпорации.
С «Росинтером» ситуация на начало кризиса ясна, он публичный. А в каком состоянии вошла в кризис именно «Ростик Групп»?
– В очень хорошем, в частности, «Ростик’с» показывает неплохую динамику.
500 ресторанов уже открыли?
– Если считать вместе с ресторанами «Росинтер», то да, в группе сейчас свыше 500 ресторанов. Отдельно по «Ростик’c» такого показателя мы пока не достигли, но и он был рассчитан на пять лет, а не на три года. И хотя план мы не опережаем, зато сильно увеличили эффективность. В «Ростик’с» партнеры из Yum!Brands нас уговорили сфокусироваться на совершенствовании всех систем во второй половине восьмого и девятом году. Что мы и сделали. Теперь эта машина работает очень хорошо. По некоторым показателям мы обыгрываем даже Mc’Donalds. Кстати, по товарообороту на точку мы вторые после них, а это очень круто. Сейчас в «Ростик’с» около 160 ре сторанов. Если в сегменте семейных ресторанов был спад, то в быстром обслуживании и соотвественно в «Ростик’се» – рост. «Карлсон Туризм» тоже себя чувствует неплохо: товарооборот по 2009 году примерно эквивалентен 2007-му.
Зато девелоперскому подразделению, наверно, несладко пришлось…
– Да, мы понесли серьезные убытки за границей, несколько десятков миллионов долларов. Нам пришлось обанкротить Immo Industry Group (IIG), потому что три финансировавших ее банка оказались в пятерке наиболее пострадавших в Европе. И они приостановили все кредитные линии. А развитие такого бизнеса без заемного финансирования оплачивать фактически невозможно.
Кажется, я что-то упустил. У вас было СП с IIG по строительству бизнес-парков в России. Когда вы успели купить долю в самой Immo Industry?
– Все верно, сначала мы создали «Имморосиндастри» – совместное предприятие с бельгийцами. Потом мы решили, что лучше бы нам зайти к ним наверх, в Бельгию. И мы купили 20% самой IIG, планируя, что «Имморосиндастри» вольется в IIG. В итоге началась острая фаза кризиса, этот процесс мы вовремя заморозили. Теперь «Ростик групп» – единоличный собственник «Имморосиндастри», которая владеет некоторыми активами: участками и так далее. Что касается IIG, то мы подали заявку на ее банкротство и официально закрыли.
В остальном CorpEstate себя хорошо чувствует, число вакансий на наших объектах – складских и офисных помещениях – близко к нулю. Все арендаторы долгосрочные, текучка очень маленькая.
А планы по строительству 15 бизнес-парков?
– Временно приостановили. В России построить ничего не успели. Кое-что мы купили во время банкротства IIG на открытом конкурсе, потихоньку начинаем с этих остатков все заново.
Ваш партнер по «Ростик’с» Yum!Brands вошел в этот проект в 2005 году, одновременно вы заключили опционное соглашение сроком на пять лет. То есть уже в 2010 году должно быть понятно, выкупают американцы вашу долю или нет?
– Соглашение заключалось на 5–7 лет. И эта сделка продолжает обсуждаться, что-то в ближайшие 24 месяца произойдет. Скажем, мы дошли до начального периода определения будущего. По договору либо мы можем попросить выкупить их пакет, либо они захотят приобрести нашу долю, либо мы остаемся в альянсе.
Ростислав, вы единственный владелец «Ростик групп»?
– Я основной акционер, но есть и другие члены моей семьи.
Сколько у вас процентов?
– Контрольный пакет, и я хотел бы на этом остановиться. Некоторые вещи я предпочитаю не разглашать. Могу добавить, что я имею право принимать решения от имени всех членов семьи и других владельцев «Ростик Групп», хотя все серьезные решения сначала обсуждаем.
Думаю, вы слышали, что в Россию собрался Burger King. Вы – их давний знакомец, наверняка найдутся напутственные слова.
– О, всего 20 лет, даже 21 год прошел, как они все решаются. У нас с ними был договор. Я с 1987-го по 1988 год с ними объехал всю европейскую часть России, плюс Прибалтика, плюс Грузия, плюс Армения – площадки выбирали. Мы даже сделали план захода Burger King в тогдашний Советский Союз. Потом они затормозили, а в 1989 году полностью отказались развиваться в бывшем СССР. Хочу сказать, что я приветствую конкуренцию, и, конечно, Burger King серьезный игрок, но конкурировать с корпоративными объектами Mc’Donalds, после его успешного развития в течение 20 лет на российском рынке, будет довольно сложно. Они выбрали партнерами, кажется, «Шоколадницу». Ребята знающие, умеющие. Но одно дело – продавать кофе с высокой маржой, а другое – управлять предприятием быстрого обслуживания, которое имеет совсем другую бизнес-модель, другой порядок инвестиций и маржи. Честно говоря, думаю, что Burger King как корпорация, «немного» запоздала на этот рынок. Им понадобилось более 20 лет, чтобы решиться прийти в Россию, и все равно они заходят не сами, а через франчайзинг, настолько боятся местных рисков. Поживем – увидим.

 

Детали

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко о путях России

Ростислав, всегда было интересно: вот вы приехали сюда в 84-м году с некими идеализированными представлениями о стране. В чем они расходились с реалиями?
– Мы в Венесуэле понимали, что здесь тоталитарная система. Но я так полагал, эта система очень эффективна, все под контролем. А тут и черный рынок сразу нашел, и на полках магазинов вроде ничего нет, но если договаривался, то для тебя появлялось.
Представляли себе что-то вроде «1984» Джорджа Оруэлла?
– У людей действительно был психоз, что их могут подслушать где угодно! Я приходил домой, в гости, и все очень боялись говорить: снимали трубку телефона, и даже выдергивали шнур. В посольстве Венесуэлы начал общаться с нашим консулом, так он включил музыку и вывел меня на балкон. Настоящая паранойя. А представления были не то чтобы идеализированными, скорее, иными. Очень приятно, что приехал в страну, где все по-русски. На том языке, который ты учил в другой стране, на котором общался среди очень маленькой группы знакомых, а дома ругали: «Почему ты не говоришь по-русски?». Мы песни русские народные слушали дома. И вдруг приезжаю: березки, Кремль. Сейчас все, кто приезжает впервые в Россию из русских общин, попадают под это эмоциональное влияние.
Эти 25 лет для России равнозначны целому столетию по масштабам и интенсивности изменений. Первые годы вообще каждый шел за 10. Вспоминаю 89-й, когда Михаила Горбачева выбрали генсеком и он выступал с первым или вторым обращением к ЦК КПСС. Я жил в «Национале» до ремонта. Тогда в принципе было мало машин, но я вышел на улицу – и ни одного человека, ни одного автомобиля. Вышел в центр, на Манежную площадь, где машины обычно двигались направо и налево. Тоже никого. Страна встала. Исторически такое же судьбоносное событие, как победа во Второй мировой войне. А год спустя очень мелким шрифтом в газете прошло сообщение, что Горбачев подписал приказ, по которому психбольницы переводятся из ведения МВД в Министерство здравоохранения. Очень незаметное сообщение, но я тогда понял: человек действительно что-то хочет поменять.
Вы сейчас поддерживаете отношения с русской общиной в Венесуэле?
– Конечно. Хотя это другая община, в которой много, как мы называем, новоприехавших. Поначалу относились к ним с осторожностью. Сейчас этого уже меньше. Поднялся занавес, стена разрушилась, открылся доступ к молоку матери. Русские колонии чахли. Смешанные браки – теряется русский язык, смешанные религии – теряется православие. И потихоньку идет сокращение. Теперь есть возможность приехать и подзарядиться.
Много лет назад меня очень мучило: кто я? Русский, испанец или венесуэлец? Решил, что и русский, и венесуэлец. Я так же эмоционально слышу венесуэльские песни, меня волнует венесуэльский гимн, под которым я пять лет маршировал и стоял по стойке «смирно» в кадетском корпусе. То же самое с нашими песнями. Конечно, русский гимн таких эмоций не вызывает, хотя уже и осознал и принял, что это новый гимн России. Но я не так трепетно к нему отношусь, как к венесуэльскому. Потому что в русских общинах мы пели «Боже, царя храни».
Где живет ваша семья?
– Здесь, в России.
Как вы относитесь к Уго Чавесу?
– Он говорит, что хочет построить систему, как на Кубе. А мы ее не понаслышке знаем. Правда, я родился не в Советском Союзе, не проходил сталинских гонений и так далее. Но мои предки через это прошли, и мне передалось их полное отторжение к тоталитарной коммунистической системе. Я уважаю Уго Чавеса как президента нашей страны, но считаю, что он идет по очень ошибочному пути, который в итоге приведет к катастрофе. Я думаю, что мы, Россия, еще не искупили свой грех, не признали его. Мы еще не извинились перед всеми. Вот немцы стыдятся своего нацистского прошлого. В центре западной части Берлина стоит огромный памятник советскому солдату, где черным по белому написано: «За победу русских над фашизмом». Это я называю извиниться, признать. То есть: «Наше прошлое, мы принимаем его, понимаем, что наделали дел, но теперь идем дальше». В России тоже много сделано. Но путь до конца не пройден, мне кажется.
Что будет, если не дойти до конца?
– Крюк. Кстати, мы многое прошли: погребли царей – последнего царя, со всеми его минусами и плюсами. Наверное, это значит, что мы признали и приняли, что его убили, расстреляли. Просто как пример, а не как какой-то основной показатель. Царь Николай II тоже несет ответственность за произошедшее. Владимир Путин в прошлом году признал убиение поляков, извинился, венок возложил. В России тоже надо сказать: «Ребята, мы погубили миллионы во время сталинских репрессий». Признать это. Понять, что никакое образование, бесплатная медицина и строительство пятиэтажек не оправдывает убийства. Признание и покаяние.
Наверно, вы монархических взглядов придерживаетесь?
– Нет. Монархия – это тоже тоталитарная система.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль