Кирилл Подольский: «Думаем о построении финансовой компании»

108
Интервью. Основной владелец группы «Валарс» уже после начала острой фазы кризиса провел знаковую для себя сделку: за обещание банкам вернуть долги забрал 100% своего экс-работодателя – зернотрейдера «Югтранзитсервис».

Кирилл, в истории вашего ухода из «Югтранзитсервиса» (ЮТС) много темных пятен. Тогда ITF Group Holding решил поставить своего человека на пост генерального директора, а вам предложили место в совете директоров. Неужели так нравилось лично всем рулить?
– У нас был личностный конфликт, который уже давно зародился. Акционеры, несколько далекие от финансов люди, пытались контролировать меня и менеджмент с помощью людей, которые профессионально были на порядки ниже сотрудников ЮТС. В такой ситуации квалифицированным специалистам становится грустно. Им задают массу идиотских вопросов, на которые поначалу можно отвечать, но выводы, которые эти люди делали, вводили в заблуждение акционеров и портили наши с ними отношения. Для меня замена генерального директора вообще было неприемлема. Большей частью эту компанию я придумал и создал вместе с людьми, с которыми работал много лет. Мы вместе начинали, вообще ничего не понимая в этом бизнесе, и в результате доросли до определенного уровня. Они прекрасно знали, что на это я никогда не соглашусь. Но попытались представить ситуацию так, что они конструктивные, а я нет. Меня не ставили в известность о том, кто будет новым директором, и разговаривали со мной только с позиции силы.
Все равно непонятно, с чего вдруг владельцы ITF решили вас заменить.
– Они стали думать, как быстро на этом заработать деньги. Дивиденды маленькими показались.
Трейдинговый бизнес по определению низкорентабелен…
– Это не совсем так – бизнес как бизнес. Когда компания очень быстро растет без значимого собственного капитала, не до акционеров. Хочется потратить деньги на что-то более полезное, чем дивиденды. Акционеры стали думать. Наняли инвестбанкиров, которые заявили: с такой структурой акционеров, когда 70% принадлежит инвестору, а 30% – менеджменту, невозможно сделать IPO или что-то подобное. И два банка, «Райффайзен» и МДМ, независимо друг от друга предложили провести management buy-out: они предоставляют менеджменту бридж-кредит на выкуп доли инвестора, потом компания проводит IPO. Владельцы ITF сказали: «Хорошо, тогда мы сами будем менеджментом». Это моя позиция, но я знаю и другое – ни в одном конфликте не бывает абсолютно правой стороны.
Как у ЮТС сложилась такая структура акционеров: 30% у вас, 70% у ITF Group Holding?
– Было два основных человека: Сергей Коростелев и Владимир Дунаев, которые с самого первого дня, когда это стало возможным в нашей стране, активно занимались бизнесом. Я с ними познакомился, когда окончил институт: к тому моменту полгода проработал у такого интересного человека, как Сергей Бидаш (бывший генеральный директор Таганрогского металлургического завода – «Ф.»). К моему глубокому сожалению, он абсолютно повторил историю Михаила Ходорковского, только на уровне Ростовской области. После знакомства мы создали в равных долях маленькую компанию, которая торговала металлом. Все расчеты тогда были натуральными, через сложную цепь зачетов. Первой покупкой этой компании стал Таганрогский судоремонтный завод: вначале блокпакет, затем договорились с остальными акционерами, что я буду директором. Они продали нам часть своих акций. А через год – весь пакет.
Во время перестройки судоремонтный завод в Таганроге выпал из системы. Во-первых, он ремонтировал суда типа река-море, которых в Советском Союзе было огромное количество. Когда система развалилась, объем речных грузоперевозок резко сократился, суда стоили копейки. Во-вторых, у него не было собственного дока. В-третьих, он входил в Азовское пароходство, головным предприятием которого был Мариупольский судоремонтный завод. И те минимальные заказы, которые были, украинцы забирали себе. Мы стали думать, что делать с этим активом, как его перепрофилировать. Ничего лучше стивидорной компании не получалось. Тут на горизонте появилась компания Glencore (крупный международный трейдер с головным офисом в Швейцарии – «Ф.»). Пришли люди, и, как Glencore свойственно, заявили: «О, хорошее место. Вот вам, ребята, миллион, мы тут будем строить зерновой терминал». Но мы тогда поговорили с партнерами и решили: идея хорошая, хотя слегка ворованная, построим терминал сами. С этого началось создание ЮТС как зерновой компании.
В течение года пускали на перевалку другие компании, смотрели, как устроен этот бизнес. Потом начали торговать сами, постепенно закрыли терминал для всех остальных. Монопольное положение дало возможность из ничего, без персонала, без какой-либо квалификации занять на рынке определенные позиции. Потом приступили к строительству второй очереди зернового терминала. На вырученные и заемные деньги покупали линейные элеваторы, занялись сельхозпроизводством, построили мазутный терминал. К 2005 году ЮТС стал крупнейшим российским экспортером зерна. А дальше вы историю знаете.
Начался ваш конфликт с ITF Group, и вы продали свои 30% ЮТС «Трасткому», который возглавлял Максим Протасов…
– Максим Протасов тогда был наемным менеджером. Компания принадлежала Абдулжелилу Абдулкеримову (владелец Русславбанка, экс-владелец страховой компании «Россия» – «Ф.»).
И на вырученные от продажи акций деньги вы основали компанию «Валарс». Честно говоря, темпы вашего роста вызывают восхищение – за два года довести выручку почти до $1 млрд…
– «Валарс» не был новой компанией. Все менеджеры работали раньше вместе в ЮТС. Сейчас мы свою историю считаем с момента его создания, а не самого «Валарс». Мы купили ЮТС, который знали лучше любых деятелей, которые там резвились два года. После моего ухода были вынуждены за ним следить. Акционеры вели войну с бывшим менеджментом, пытались всех нас пересажать в тюрьму – такая вот конкурентная борьба. Хотели вроде меня, но доставалось больше другим, пусть и без последствий. Наверно, мы были честными. Менеджмент всегда уязвим, особенно в холдинговых компаниях. Меня спрашивали, когда «Валарс» выходил на рынок: «Чью вы долю займете». Я говорил: «Это будет доля ЮТС». После первых шагов новой команды это было очевидно. К сожалению, они не только нам освободили место, другие конкуренты тоже продвинулись. Так что «Валарс» можно назвать новой компанией только формально.
Но сейчас «Валарс» в любом случае намного крупнее ЮТС образца 2006 года.
– Мы же развивались все это время. И набор активов несколько другого качества – я имею в виду сельхозпроизводство. Наши земли, по сути, из двух частей состоят, примерно равных: из 360 тыс. га земель сельхозназначения за два последних года мы купили примерно половину.
«Трастком» оставался в ЮТС до последнего?
– Нет, продал пакет раньше. Когда к управлению приходят неквалифицированные директора, то они начинают делать ошибки. И миноритарий может получить дополнительные аргументы в акционерной борьбе. В итоге мажоритарный акционер вынужден спасать директоров и компанию и платить деньги миноритарию за его пакет, который покупать не хотелось. Андрей Коробко (бывший генеральный директор ЮТС, который пришел на смену Кириллу Подольскому – «Ф.») собирался размыть эти 30% самым грубым образом. Квалифицированные исполнители сделали бы все тихо, спокойно и медленно, и главное, не нарушая закон. Но новая команда была переоценена акционерами. Эти деятели их просто подставили, дав миноритарию все карты в руки.
Абдулжелил Абдулкеримов много заработал на этой сделке?
– Не могу за него говорить.
На каком этапе вы получили 30% ЮТС?
– Изначально в общей компании мне принадлежал небольшой пакет акций. Я занимался финансами всей группы, в которую также входили другие активы, в частности банк «Казначей». В определенный момент акционеры решили, что у меня слишком много полномочий. Вернее, миноритарные акционеры моего уровня и размера решили, что много полномочий. И вбили эту мысль в голову остальным. Пожалуй, это стало первой стадией нашего конфликта. Меня попросили заниматься только зерновым бизнесом. В 2003 году я получил 30% ЮТС в обмен на пакет основной компании.
После покупки ЮТС вы говорили о возможности продажи ряда непрофильных активов, например мазутного терминала…
– Пока не видим возможности, время для этого не очень хорошее. Дешево продавать не хочется: ухудшим качество своей залоговой массы. Мазутный терминал, допустим, зарабатывает $1 млн в месяц. За сколько его продавать? Логично, за пять годовых прибылей – $60 млн. Смысла нет продавать его за меньшую сумму. Он работает, управление примитивное, контракт с «Лукойлом» долгосрочный.
В «Валарс» вам принадлежит уже 51% акций. Кто миноритарии?
– Надо еще учитывать, что в некоторых проектах у нас есть миноритарные партнеры. 49% группы «Валарс» принадлежит 11 топ-менеджерам.
У кого из них максимальный пакет?
– Это наше внутреннее дело.
То есть доли примерно равные.
– Это не так. Для меня очень важно поддерживать хорошие отношения между партнерами. Не очень сложно с 51%. Последнее – шутка. Я горжусь нашими отношениями, которые выстроены за годы совместной работы и прошли испытания трудными временами.
Сейчас у «Валарс» три основных направления бизнеса: экспорт зерна, сельскохозяйственное направление и порт с линейными элеваторами. В каких долях между ними делится выручка?
– Выручка от продажи зерна значительно все превышает. Стивидорная, естественно, самая маленькая. Значительная выручка у сельхозпроизводства: мы самостоятельно выращиваем около миллиона тонн продукции всякого вида, будет больше – просто некоторыми компаниями мы владеем только первый год.
Несмотря на кризис, «Валарс» сделал три покупки…
– Да, мы покупали хозяйства. Конечно, тяжело финансировать, разбираться с их прошлыми долгами, но они очень подходили нам.
Хорошо расположены?
– Инвесторы любят вертикальную интеграцию, хотя, на мой взгляд, это некоторое преувеличение. Но когда они видят приморский Таганрог, здесь наш терминал, здесь – 120 тыс. га, которые обрабатывают наши хозяйства, и сбоку еще линейные элеваторы стоят, то это им нравится. Сами собрали, сами отвезли, сами продали конечному покупателю.
Но ведь сейчас проблем с зерном нет?
– С зерном никогда нет проблем – это свободный рынок, но я постоянно слышу вопрос и от банков, и от инвесторов: «Какая у вас доля собственного зерна в продажах?» Правда, не понимаю, какое это имеет значение. Это два бизнеса, которые связаны между собой только бэк-офисами. И нет хуже врагов, чем руководители сельхозподразделений и трейдеры. Первые порой приходят с интересными предложениями, якобы у них хотят купить. А вторые думают о том, что хорошо бы вернуть времена продразверстки, говорят, что приходится покупать зерно выше рынка.
Так у вас нет трансфертного образования?
– Оно не имеет никакого смысла. Мы сами не будем знать, какой бизнес чего стоит. Проходили уже такое с терминалами, когда мы сами себе ставили погрузку ниже рынка, а потом сами же вынуждены были рефинансировать. И пока не поставили реальную цену своим торговым компаниям, всем казалось, что эти терминалы приносят нам убыток. Сейчас выяснилось: ничего подобного.
К каким-то промежуточным выводам уже пришли?
– Компания развивалась бурными темпами. Много построено на заемные деньги. Развиваться так дальше мы вряд ли можем. У «Валарс» значительный долг, большую часть которого мы унаследовали от ЮТС. К сожалению, за 2 года нашего отсутствия ЮТС потерял очень большие деньги – большей частью из-за безобразного менеджмента, но некоторые суммы ими были просто украдены. «Валарс» сделал до кризиса довольно много дорогих покупок. Исчерпана возможность продолжать занимать деньги и строить на них бизнес, покупая активы. Либо нужен глобальный финансовый партнер, либо мы должны получить активы в управление на других условиях.
Мы многое знаем на этом рынке. И хотим участвовать в этом в несколько ином виде. Сейчас мы очень много думаем о построении финансовой компании. Скажем так: я хочу идти в более сложный технологический бизнес, в котором будет меньше конкурентов. Управлять сельхозбизнесом непросто, но это могут делать многие. Зерновая торговля – сложный процесс, но каждый год появляются новые амбициозные игроки, которые хорошо понимают бизнес. Нужно двигаться дальше, выходить на рынок с новыми проектами, и тогда существующему бизнесу будет проще. Наша нынешняя идея – стать посредниками на пути дешевых западных денег к нашим сельхозпроизводителям.
Разве российские банки с этой задачей не справляются? Кстати, Россельхозбанк дешевые деньги дает.
– Сейчас сельхозпроизводителям достаются самые дорогие деньги. В этом нет ничего удивительного – высоки риски. Кроме того, банки часто исходят из того, что большая часть процентной ставки субсидируется государством. Минсельхоз вместо работы над структурными вещами, все время тянет деньги из бюджета: дайте больше. И очень гордится всевозможными видами госпомощи, размерами которой у нас определяется эффективность его работы. В такой среде и появляется место для посредников. Надо так научиться финансировать сельское хозяйство, чтобы деньги туда сами пришли более дешевые. И если субсидировать ставку по кредитам, то так, чтобы производители получали деньги совсем дешево.
Наша главная проблема – глобально дорогие деньги и трудность их получения. Это единственная причина того, что мы не можем конкурировать с сельским хозяйством развитых стран. Сейчас разрыв в стоимости кредитов особенно большой. Тот, кто будет находить безопасный путь для дешевых денег в наше сельское хозяйство, может получить значительную маржу. Западные финансовые институты хотят на этом заработать. Но им нужен сервис. Я думаю, что и для российских банков это тоже актуально. Вот чем бы сейчас хотелось заниматься.
Но ведь ситуация дешевых денег на Западе и дорогих – в России – не вечна. Пройдет год – и Libor вырастет вместе со ставкой ЕЦБ, и российский Центробанк, надеюсь, сработает на снижение стоимости кредитов для бизнеса. Лаг сильно уменьшится.
– Пусть российские деньги станут дешевле: все равно их должны давать надежным способом. Почему у нас сельхозпроизводители в таком сложном положении? Потому что землю они заложить не могут, а другие виды залогов банкам сложно контролировать и нечем закрыть ценовые риски. Сейчас банк часто финансирует фермера под бестолковые сараи, или любые другие основные средства, зарегистрированные в юстиции, или под сельхозтехнику. Это же тупик. Представьте, заемщик не отдал деньги. Кому нужен сарай или коровник? Продать его можно только новому арендатору земли. И хорошо, если арендатор вменяемый и не злой. Но вот мы, например, зачастую покупали хозяйства, вернее, разными путями получали землю в аренду, присоединяли ее к своим активам. Приходят люди: «Купите, относилось же к этому хозяйству». Зачем нам покупать старую технику или полуразрушенное здание? Дешевле построить рядом новое. И банк закладывает потерянные деньги в ставку следующего кредита сельхозпроизводителю.
На мой взгляд, сейчас для сельхозпроизводителя основной актив – это права аренды. Но банки говорят: «Она же краткосрочная, всего на два года например. Они же не будут заниматься продлением этих договоров, если права попадут к ним. Поэтому кто-то должен стоять между банком и заемщиком, чтобы правильно оценить и понять. Банк должен знать, как он получит потом деньги за эти права. Хочется быть рядом с банком и участвовать в этом процессе.
Что будет с нынешним бизнесом?
– Надеюсь, новые направления дополнят его. Мы хотим найти глобального финансового партнера, который позволит усилить наши нынешние позиции и будет участвовать в финансовой компании, которую я бы хотел построить.
Во сколько вы сейчас оцениваете компанию?
– Есть финансовая модель, построенная нами на 5 лет. Стоим мы по ней достаточно, чтобы провести остаток жизни нынешних акционеров, занимаясь только приятными для себя делами. Просто сейчас продать некому и еще хочется немного поработать самим.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль