Сергей Белоусов: «Никогда не ориентировался на IT‑бизнес с продажами только в России»

164
Интервью. Гражданин Сингапура, основатель и совладелец компаний Rolsen, Parallels и Acronis рассказал о своем опыте создания IT-бизнеса в России и ошибках при в работе с венчурными фондами.

Сергей, вы не подходите под образ типичного программиста – скорее, успешного предпринимателя. Как вы занялись бизнесом?
– С будущими партнерами познакомился, учась в МФТИ. Во время первого проекта – сборка ПК в 1992–1994 годах – это была команда единомышленников. Во время второго – разработка и сборка телевизоров Rolsen на производственной базе завода «Рубин» – наши отношения уже формализовались, была создана компания. Впоследствии появлялись новые партнеры, но основными остались «люди из МФТИ» – около 15 человек. Одновременно с проектом Rolsen представилась возможность локализовать, продвигать и поддерживать в Юго-Восточной Азии продукты американской компании Solomon Software. Ее программное обеспечение (ПО) впоследствии мы стали совершенствовать с согласия производителя. Но это низкомаржинальный бизнес, и хотелось делать что-то свое.
Компания Rolsen занимается производством телевизоров. Почему именно этот бизнес, а не сборка тех же компьютеров, например?
– Разрабатывались и собирались не только телевизоры, но и компьютерные мониторы. Просто представилась возможность организовать такой бизнес, и мы с партнером ею воспользовались. Мне нравится участвовать в проектах, где надо выстроить систему управления. Как только проект получал возможность функционировать независимо от меня, я занимался следующим и так далее. Впоследствии работа с программным обеспечением показалась более интересной, ведь в нашей команде многие были из Физтеха и МГУ. Я остаюсь акционером Rolsen, но отошел от управления. Там для этого есть профессиональный менеджмент.
Где вы взяли стартовый капитал на первые два проекта? Условно говоря, техническая база?
– Rolsen получил поддержку из кредитов индийского поставщика Vikash Shakh (компания Amoli), который долгие годы был нашим партнером в проекте по сборке ПК. Стартовый капитал Parallels и Acronis возник из заработков в Solomon Software South East Asia и Rolsen.
Я никогда не ориентировался на IT-бизнес с продажами исключительно в России – только глобально, как действуют компании Parallels и Acronis, распространяя свое ПО во всем мире. Если говорить про ориентацию российского бизнеса по разработке специализированного программного обеспечения на международный рынок, то в 90-е годы его не было. Только начали появляться частные компании, тогда они были маленькими. Из наиболее значимых могу назвать «Лабораторию Касперского» и ABBYY.
А как возникли ваши «любимые» Parallels и Acronis?
– В 1999 году мы занимались венчурным инжинирингом (доведение НИОКР до стадии производства – «Ф.»), помогали двум стартапам. Один проект занимался разработкой системы резервирования мест в ресторанах через интернет, другой чем-то малопонятным, но очень интересным. Вместе ходили к венчурным фондам, которые рассказали нам про модель ASP (Application Service Provider или провайдер сервиса приложений – предоставляет в аренду и обслуживает программные решения на своей технологической площадке – «Ф.»). В конце 90-х, в период бума доткомов, инвеcторам было интересно вкладываться в проекты, связанные с реализацией модели ASP. Мы задумались: почему бы не сделать единую платформу для ASP-приложений? Так была организована компания SWsoft. Но кусок, который мы собрались откусить, оказался слишком большим: разработать и операционную систему (ОС), и систему управления и хранения данных. Со временем мы прекратили заниматься разработкой ОС, а систему управления и хранения данных выделили в отдельный проект Acronis. Разработку ПО, которое позволяло бы сервис-провайдерам уплотнять свои сервера и изолировать клиентские приложения, полностью передали в Parallels.
Год-два назад всерьез обсуждалось слияние Acronis и Parallels, с последующим выводом получившейся структуры на IPO. Планы еще в силе?
– Одно время обсуждалось, поскольку акционеры одни и те же. Но конкретных планов никогда не было. Мы решили, что объединять компании не нужно: много работы, недостаточное количество точек соприкосновения. Решили, что лучше бизнесам не мешать.
Какова структура акционерного капитала компаний?
– Мне и основному партнеру Илье Зубареву принадлежит немногим более 50% акций, венчурным фондам Bessemer Venture Partners, Insight Partners и Intel Capital – примерно 20%, Almaz Capital Partners – 3,5%. Кроме того, около десятка миноритариев (российские и зарубежные сотрудники), которые активно участвуют в управлении компанией, занимаются маркетингом, разработкой, продажами. Parallels прибыльна, еe выручка растет на 30–40% в год. Оборот Parallels – около $100 млн. Выручка Acronis – примерно $150 млн.
Это ваш основной бизнес? Какие сторонние проекты у вас есть?
– Я участвую в некоторых проектах Almaz Capital Partners, но не имею права говорить о них.
Как привлекли в капитал венчурных инвесторов?
– Бизнес прекрасно развивался за счет собственных средств. В 2004 году выручка составляла около $9 млн, из них прибыль – $7 млн. Но мы задумывались о ликвидности акций. И тут поступило предложение от американского фонда Insight Venture Partners приобрести 25–30% акций компании. Точную сумму сделки раскрыть не могу, обозначу рамки – $10–15 млн.
Участие венчура в капитале казалось привлекательным по нескольким причинам. Во-первых, наличие венчурных фондов в акционерах говорит партнерам и потенциальным сотрудникам, что due dilligence проведен, значит, бизнес прозрачен, и фонды рискнули своими деньгами в расчете на перспективы роста. Во-вторых, известно, что фонды (если выбрать правильный тип) помогают в управлении. Ведь у них есть опыт поддержки и развития аналогичных стартапов. Вы можете воспользоваться реальным опытом компаний фонда, например при организации продаж или подготовке к IPO. Членами совета директоров становятся очень продвинутые люди, ведь они зарабатывают $5–30 млн в год на этом месте. Поэтому партнеры  стараются и тратят время, чтобы помочь.
Наконец, их связи открывают возможности для завязывания партнерских отношений с другими компаниями, привлечения опытных специалистов, например, на позиции маркетолога, коммерческого, финансового, исполнительного директора. А стартапам нужны способные люди. Профессионалы, со своей стороны, зачастую предпочитают работать в стартапах. Ведь за счет роста капитализации бизнеса можно получить доход, сопоставимый с заработком в крупной компании, не неся аналогичной ответственности. Но специалисты идут только в проекты с понятной структурой бизнеса, а венчурные фонды своим присутствием ее гарантируют. Мы видели только положительные стороны сотрудничества.
Получилось иначе?
– Мы наступили на все возможные грабли. Предприниматели склонны относиться к венчурным фондам как к одной особой категории инвесторов, забывая, что они бывают пяти-шести типов и этап развития бизнеса должен соответствовать типу венчура. Например, фонд, специализирующийся на участии в завершающих стадиях развития бизнеса, вряд ли поможет чем-нибудь, кроме денег, компании, только приступившей к созданию продукта. Такой венчур способен рассказать, как работает двухсотмиллионная компания, помочь привести в команду только высококлассный топ-менеджмент. А зачем на стадии рождения продукта нужен, например, финансовый директор? Если требуется практика, как выйти на рынок с нуля.
На момент прихода венчурных акционеров, Acronis можно было охарактеризовать, как небольшой бизнес на достаточно зрелой стадии развития. Под впечатлением от их действий мы решили привлечь несколько фондов в Parallels. Выручка компании за 2004 год составляла около $6 млн, по чистой прибыли мы вышли в ноль, финансовой необходимости в инвесторе не было. Один из фондов, специализировавшийся на вложениях на завершающих стадиях, приобрел акции Parallels, когда компания активно росла. И в силу присущих этому типу инвесторов особенностей не мог нам помочь.
Многие не понимают, почему фонд ориентируется не на возможный рост выручки компании за год, а на мультипликатор – соотношение срока к динамике роста. Дело в том, что он распоряжается чужими средствами в течение ограниченного срока. Поэтому задача фонда – как можно быстрее инвестировать в максимально доходный проект. Венчур, ориентированный на краткосрочное участие (short term), ожидает 2–3-кратный возврат инвестиций за 1–2 года. Long term (участие в бизнесе в течение 3–5 лет) ожидает 5-10-кратный возврат инвестиций, мезонинное финансирование (на 0,5–1 год) предполагает рост дохода на 20–50% в год.
Немаловажный нюанс: условия участия во многом определяются не только стадией инвестирования, а тем, кому принадлежат средства фонда. В отличие от фонда, распоряжающегося средствами своего акционера, для венчуров, которые управляют деньгами партнеров (банка, другого фонда), доходность определяется иначе. Например, в проект инвестировано $10 млн, впоследствии доля фонда реализована за $100 млн, прибыль составила $90 млн. Если речь идет о партнерстве, то из $90 млн прибыли примерно $72 млн возвращается партнерам. Оставшиеся $18 млн – доход венчура. Таким образом, если $100 млн превратятся в $300 млн, то фонд заработает $40 млн, а если $100 млн превратятся в $150 млн, то доход будет гораздо меньше. Фонду выгоднее вложить $10 млн и заработать $30 млн через 4 года, чем $15 млн через полгода. Хотя IRR (внутренняя норма доходности) в первом случае существенно меньше второго: 50% в год против 100%. Венчурный фонд инвестирует средства партнеров один раз. Вернув их через полгода, фонд прекращает свое существование. Для следующего инвестиционного проекта придется создавать новый фонд. Поэтому венчуру с партнерским капиталом особенно важен мультипликатор.
Но если тип венчура соответствует стадии и планам развития бизнеса…
– Многие ошибочно считают, что главное – привлечь финансирование. А стратегия будет исключительно в руках менеджмента. Но если срок инвестирования не соблюдается, фонд начинает нервничать. Венчур не может заставить компанию быть ликвидной, но всячески подталкивает ее к этому. Например, постоянно сыплются звонки на тему: «Надо срочно продавать компанию, рынок меняется, сейчас лучший момент». Если советы систематически игнорируются, венчур может отказаться визировать ключевые документы, например финансовый отчет, без которого невозможно привлечь кредиты. Чаще всего, акции в руках фонда обладают различными правами вето, зафиксированными в документах.
Кроме того, инвестор должен быть профессионален в области деятельности инвестируемой компании. Непрофессионализм вкупе с возможностью саботажа может нанести бизнесу большой вред. Например, когда для развития необходимо купить маленькую компанию, а венчур против. Один из инвесторов Parallels не понимал, что компания находится на стадии бурного развития и ориентирована на большой рынок, пытался излишне контролировать управление. После трех лет сотрудничества мы добились пересмотра условий его участия, но дорого заплатили за это и потеряли около полутора лет в плане развития бизнеса. А ведь у любой идеи не такое уж большое окно возможностей – время, в течение которого она может быть успешно реализована.
Венчур часто приобретает миноритарный пакет акций.
– Главное, чтобы с миноритарной долей не была продана контрольная. Важно, не какой пакет акций приобретет фонд, а политика его присутствия. Если в большинстве проектов, в которые инвестирует фонд, он владеет мажоритарным пакетом, то, даже став миноритарием, будет вести себя, как владелец контроля.
Вы советуете собирать полную информацию о потенциальном партнере?
– Да, и не только своими силами. В преддверии $10 млн инвестиций можно потратить $1–10 тыс. на услуги агентства по сбору информации. В отчете будет много интересного: помимо данных о типе фонда (сроках инвестирования, условиях входа), его владельцах (законности их основной деятельности), которые принимают решения, сотрудниках, с которыми предстоит контактировать, о неудавшихся и конкурентных проектах. Конечно, фонд подписывает соглашение о неразглашении информации. Но, как заинтересованный в скорейшем развитии бизнеса, он почти наверняка расскажет все о вас конкуренту, и о конкуренте – вам. В докладе обязательно будет сказано о конфликтах с участием фонда. Например, если выяснилось, что инвестор 10 раз судился с акционерами, значит, у него есть особенность решения вопросов подобным образом. Если бы мы своевременно проверили одного из наших будущих инвесторов, то вряд ли допустили бы партнерство. Этот фонд оказался очень агрессивным, легко идущим на конфликты.
Какие еще ошибки вы допустили?
– На стадии подписания визируется четыре документа: предварительное соглашение об основных условиях сотрудничества (в первый раз мы ошибочно сочли это соглашение определяющим), договор покупки акций, устав, в котором описываются принципы ведения бизнеса, и договор между акционерами.
Последние два особенно важны. Они определяют, как проводятся собрания, нанимаются сотрудники. Любой фонд говорит, что заключает с парт­нерами стандартные договоры. Но это не так. Подписываются нестандартные документы, каждый пункт которых призван улучшить мультипликатор. Венчуры не просто так тратят кучу денег на юристов. Чтобы распознать эти «уловки», инвестируемой компании тоже понадобятся опытные законоведы. Главное – выяснить, какими правами обладают акционеры, иными словами, какими возможностями для наложения вето располагают. Например, мы невнимательно изучили устав. И оказалось, что для принятия почти любого решения Parallels должен быть созван совет директоров. Совет считался состоявшимся, если присутствовали директора от инвестора. В итоге ни одно решение нельзя было принять без них.
В случае, если собранная о фонде информация вызвала опасения, не стоит отказываться от сотрудничества. Надо обеспечить себе безопасность, изменив условия договоров. Часто условия – вопрос торговли. Мы много раз искали инвестора на разных стадиях развития бизнесов, однако большинство условий были невыгодными.
Может, стоило привлечь стратегического инвестора?
– С ними надо быть осторожным. Они всегда предлагают большие суммы по сравнению с прочими категориями инвесторов, но их деньги в итоге обойдутся дороже. Стратеги стараются уменьшить число партнеров своих проектов. Например, если «Яндекс» инвестировал в стартап как стратегический инвестор, тому уже будет гораздо сложнее работать с Google.
С какими проблемами сталкивались, кроме «венчурных»?
– И с человеческими, и с финансовыми. Например, мы с партнерами купили в Германии выставленную на продажу компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Бизнес был законным, и ничто не предвещало проблем. Спустя некоторое время после завершения сделки владелец начал вести себя странным образом. В частности, обвинил нас в невыполнении обязательств и пытался вернуть компанию. Когда контроль все же перешел к нам, обнаружилось, что он использовал средства фирмы для покупки женского белья, седел и прочего, что в ней числились девять его родственников, на которых были взяты в аренду дорогие автомобили. Человек использовал компанию как личный кошелек. Нам пришлось бороться, доказывать право собственности, нанимая юристов, договариваться о денежном урегулировании проблем.
Когда были проблемы с финансированием, приходилось не платить зарплату сотрудникам, закладывать все и брать кредиты в банке на себя, жену. Бывало всякое.
Из чего складываются ваши личные доходы?
– Из зарплаты в Parallels и дивидендов в Acronis.
Какую страну считаете домом?
– Я русский. Постоянно езжу между Россией, Америкой и Сингапуром. Но являюсь гражданином Сингапура. В 1994 году, когда занимались сборкой ПК, а потом и дистрибуцией софта и его доработкой, мне приходилось часто бывать за границей. Завязались деловые связи в Сингапуре, там же был открыт наш офис. Путешествовать с российским паспортом было неудобно: приходилось получать много виз. Вот я и взял сингапурское гражданство.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль