Леонид Гольденберг: «Год не кризиса, а кошмара»

202
Интервью. Президент «Систематики» и член совета директоров Национальной компьютерной корпорации (НКК) ожидает, что выручка от системной интеграции серьезно просядет в 2009–2010 годах.

Леонид, формально НКК образовалась в 2003 году. Но уже тогда появление корпорации сопровождалось комментариями в духе «оформления давно сложившихся отношений». Можете пояснить?
– Все началось после кризиса 1998 года. Тогда всем было не очень хорошо. Об объединениях никто не думает, когда бизнес неплохо живет сам по себе. После августа все пришли к тому состоянию, когда вроде бы живы, но не так, как хотелось. Потерь было много. Дальше собрался некий клуб единомышленников. Мы со многими тогда вели переговоры – сейчас не буду называть ни компании, ни фамилии. Шаг за шагом, в течение полутора лет, заделали могучую кучку. В тот момент у всех участников балансы держались на отметке около нуля, так что договариваться было просто. Появились некие «скрижали» – правила, по основной массе которых мы продолжаем работать. Например, согласно ним, акционеры НКК не имеют права развивать сопредельные бизнесы, не входящие в общую структуру. Другое правило – мы не распределяем дивиденды. Вся прибыль идет на развитие бизнеса. Соответственно, человек, отходящий от управления, имеет право оставаться акционером. Но при этом теряет в денежном вознаграждении. Лишается зарплаты, в переводе на русский язык. В результате у нас никогда не было внутрикорпоративных войн. Организм оказался живучим.
Какая компания стала центром объединения?
– Трудно сказать на тему первой скрипки, второй скрипки. Всем было плохо. Одни проблемы были у OCS, другие у «Аквариуса», у Landata, третьи, у «АНД Проджект» – четвертые. Но в совокупности мы умудрились очень быстро разобраться со всеми трудностями. В ходу у нас был технический термин «пушпульная схема». Описать ее можно так: одно плечо толкает, другое – отдыхает. У нас просто не хватало ресурсов, чтобы вытащить все бизнесы одновременно. В этой ситуации мы сделали ряд допущений. Мы понимали, что сначала надо толкнуть дистрибуцию. И все ресурсы бросили в OCS. Остальные бизнесы из-за этого не очень активно развивались. Через два года OCS плотно встал на ноги. После этого занялись «Аквариусом» и дотащили его до максимального на тот момент состояния. По моему мнению, сборочное производство нельзя лучше сделать, чем есть сейчас. И ведь ему в этом году 20 лет.
Почему стали развивать именно дистрибуцию?
– По итогам 1998 года вендоры стали отрубать кредитные линии у дистрибьюторов. Просели все. Выигрывал тот, кому первому удалось бы организовывать нормальный встречный поток с вендорами: в одну сторону деньги, в другую – техника. Но начать надо было с денег. А их ни у кого не было. И кредиты никто не давал. Мы буквально выцепили первые два больших проекта, и все с них деньги зарядили в дистрибуцию. После этого ручеек потек.
Вы когда-нибудь были совладельцем OCS?
– Нет. Никогда. Структура простая. Есть НКК. И до момента, пока мы не начали активничать в «Систематике» с TopS BI и «Альфой», все активы были в 100-процентной собственности НКК.
По информации участников рынка, IBS Group хочет продать свое сборочное подразделение Depo Computers «Ростехнологиям». Нет ли у вас подобных планов относительно «Аквариуса»?
– Мы не собираемся избавляться от сборки. «Аквариус» никогда не генерировал настолько гигантских прибылей, чтобы у всех слюнки текли. Зато он стабильный. И даже сейчас не работает в убыток. Мы заняли свою нишу и продолжаем по ней идти. Не пошли с «Аквариусом» в розницу, хотя по этому поводу драки были, клубок тел катался. Но я был категорически против. Мы остались на корпоративном сегменте: развивали специализацию, зацепились за тему гособоронзаказа. Сейчас могу сказать, что это было правильным решением. Иначе бы мы имели сейчас такие же проблемы, как у всех.
Народ веселился, когда я предложил трехуровневую модель продаж – через дистрибьюторов. Сказал: «Зачем развивать собственные продажи, если у нас есть OCS и Landata?». И мы отдали все на откуп дистрибьюторам. Потому что лучше, чем они, развить канальные продажи невозможно. Они четко понимали, как это должно быть построено, учили нас, как мы должны делать, чтобы они могли продавать. Система существует в режиме открытой информации. И эта модель работает до сих пор.
После «Аквариуса» решили развивать системную интеграцию. Тогда партия сказала: «Надо», Гольденберг ответил: «Есть!» и пошел поднимать системную интеграцию. В результате неплохо получилось. Но если бы начали все эти процессы параллельно, то, скорее всего, выглядели бы сейчас более бледно.
Почему акции дистрибьютора Landata были переданы системному интегратору «Систематике»? Кажется логичным ее объединение с OCS…
– Существует миф об идентичности бизнеса Landata и OCS. Это не так. В 2003 году у нас был натуральный мозговой штурм на тему «Что делать с Landata». Если кратко описывать ситуацию, то была «машина» OCS и отдельно стоящая «гордая птичка» Landata. Мысли были разные, но мы выбрали единственно верное решение: создать что-то новое. И стали аккуратно делать из Landata подобие системного интегратора. Представьте картинку: есть Москва, где сосредоточены основные системные интеграторы. И регионы, куда их активно не пускают. Попытка залезть в регион, даже создать там филиал, как правило, через пару лет накрывалась медным тазом. Среда москвичей не воспринимала. Но что если сделать дистрибутора, который будет помогать местным реселлерам выполнять весь спектр работ системного интегратора?
И как это выглядит?
– Звонит дилер Landata и говорит: «Мне нужна телефонная станция». Дальше все работы вместе с ним выполняем мы, вплоть до инсталляции, пуска-наладки и сервисного обслуживания. Регионам нравится. Мы придумали схему в 2003 году, и сейчас достигли невиданных высот: у Landata 80% оборота таким образом формируется. Это уже не классический дистрибьютор. Когда к ней приходят и заказывают 1000 принтеров, это воспринимается значительно хуже, чем поставка одного навороченного сервера.
Каких показателей должна достичь «Систематика» для проведения IPO?
– Размещение акций должно было состояться еще в прошлом году. Тогда я за 15 минут до выпуска Intention to flow остановил процесс. Все было готово. Приехал Deutsche Bank со всеми документами, «Отношением инвесторов». Но в конце июня на рынках уже зажатость чувствовалась. Инвесторы сказали: «Хотим дисконт в 35% от расчетной оценки». Разрешения на это от акционеров у меня не было. И времени не было его получать. И не хотелось.
Мы прошли через всю предварительную работу. Колоссальное напряжение, день и ночь работали. Подготовка к IPO – занятие не для слабонервных. Все грабли собрали, какие только могли. Меня, не любителя командировок, собирали в Англию в течение ночи. Чуть ли не каждую неделю летали, я уже не понимал, где нахожусь. Бросил работу, даже не понимал, чем контора занимается.
Главная ошибка – мне не надо было влезать в этот процесс. Лучше оставаться за пределами схватки. Интересно было, поэтому полез. Зато теперь точно знаю: тема проходная. Новый подход к бирже планируем на 2011 год.
Думаете, к тому моменту появится возможность выскочить на рынок?
– 2009-й – год не кризиса, а кошмара. 2010-й – пока абсолютно непросчитываемый. Мы даже DCF (discounted cash flow, дисконтированный денежный поток – «Ф.») прикинуть не можем. Не потому, что глупые – данных нет. Я разговаривал со многими коллегами по цеху: все плюнули на 2010 год. Собираются кое-как кантоваться и доживать до 2011-го.
«Систематика» очень неплохо отработала 2008 год, хотя нас сильно приголубил ноябрь-декабрь, когда курсовые разницы съели почти всю прибыль. Тем не менее, мы вышли из этого с деньгами. Как группа, «Систематика» до сих пор не взяла ни одного кредита – товарные не в счет.
Я даже не называю происходящее словом «кризис» – это кошмар. Время от времени собираю сейлзов и провожу с ними психотерапию. Говорю: «Ребята, представьте. Вот есть пруд. Мы отлично знаем, что в нем есть рыба. Пришли с удочками. Сидим – и ни одной поклевки. Через некоторое время возникает понятное желание плюнуть, свернуть удочки и уйти. Нельзя. Надо сидеть, продолжать прикормку, менять снасть, продолжать работу».
Вы такого не ожидали?
– Не думал, что продлится так долго. В смутное время важно удержать инвестпрограмму. А я вижу, заказчики зажались и чего-то ждут. Сами рубят программы, вместо того чтобы всеми фибрами удерживать инвестиции. Хотя вот, казалось, что наступило время, когда можно сделать дешево и хорошо. Это неготовность управленцев. Люди, живущие только сегодняшним днем. Во время Великой депрессии американцы строили дороги на последние деньги. Потому что было дешево и массу людей кормило. И сейчас американцы вбухивают деньги в IT-инфраструктуру, а у нас все как всегда… Поверьте, хотя в этом году все кричат, что денег нет, в ноябре серьезный всплеск будет. Если просто контракт на поставку оборудования, то еще можно будет его отработать. А если надо проводить работы, то гарантированно не успеешь.
На какие финансовые показатели «Систематика» планирует выйти по итогам года?
– Формально готовимся к падению долларовой выручки на 50%. Оптимальным будет снижение на 40%. В рублях хотим сохранить оборот на уровне 2008 года. У нас очень много проектов отъ­ехало на 2010 год. Речь идет о колоссальных суммах. Главное сейчас не потерять компанию, сейлзов, сохранить костяк исполнителей, технологии. Плюс сейчас отличное время, чтобы проводить реорганизацию.
Для сокращения расходов?
– Мы закрутили расходы на 40%, но надо понимать, это в долларах. В рублях мы подкрутились процентов на 10.
За счет чего?
– Любой большой корабль по дороге обрастает ракушками. У нас тоже было немало балласта. Закрыли ряд неинтересных в текущий момент направлений – маленьких, что на общем фоне никак не просматривались. Например, отказались от подразделения, которое занималось проектированием центров обработки данных (ЦОД). Оно сделало проектную документацию на первый ЦОД, который должен был показать очень приличный финансовый результат. Но совет директоров зарубил эту тему. Потому что надо было привлекать порядка $15 млн финансирования. Людей, конечно же, не увольняли – перепрофилировали. Профессионалы везде нужны. Когда дым развеется, опять их соберем.
Великолепно сейчас отрабатывает RFID-направление. Здесь развиваемся, вбрасываем деньги. Отрабатываем технологию идентификации перемещающихся объектов в терагерцевом диапазоне. Аналог рентгена: вы проходите через камеру, и оператор сразу видит, есть ли что-то похожее на оружие. Уже есть прототип, начинаем демонстрировать потенциальным заказчикам.
Энергетическое направление, к сожалению, тормозит. В силу того, что у людей, принимающих решения, решимости не хватает. Как можно работать с объектами, амортизированными на 70%? Счастье, что рванула в 2004 году в Москве только одна подстанция. Процесс обновления нельзя тормозить. Вести его, стиснув зубы. Представьте, что у вашей машины стало скрипеть в колесе. Значит, существует высокая вероятность, что оно отвалится. Как правило, на полном ходу. В этом случае может произойти все что угодно. Так вы продолжите ездить на машине с неисправным колесом или все-таки найдете деньги, чтобы его полечить? А они не хотят.
Насколько рентабелен бизнес «Систематики»?
– Даже в 2008 году мы показали положительную рентабельность. По образу и подобию «Систематика» повторяет работу восточноевропейских интеграторов. То есть, 6–9% по EBITDA и 3–5% по чистой прибыли.
Вы выходили на такие показатели в 2008 году по итогам 10 месяцев?
– Было бы лучше. Еще по процентному пункту можно накинуть.
Кажется не очень-то выгодным бизнесом…
– Нас можно сравнивать с восточно-европейскими технологичными компаниями и с индусскими фирмами. У индусов другая структура бизнеса. Так повелось, что «железом» занимаются крупные корпорации, вроде IBM или НР. При этом все работы ведут местные системные интеграторы, получая 20-процентную рентабельность по EBITDA. Восточно-европейские интеграторы, как и мы, поставляют много железа, которое дает уменьшение рентабельности на оборот.
«Систематика» получит чистую прибыль по итогам 2009 года?
– Думаю, да. МСФО предписывает нам использование метода расчета чистой прибыли Percentage of completion – по мере исполнения. Он хорош тем, что позволяет выравнивать картинку в течение года. Ты реально видишь, какую часть проектов сделал. Но метод подкладывает дополнительную неприятность. Если кто-то из заказчиков «схлопнется» к концу года, то эти деньги ты не получишь, и должен будешь их списать. Остается надеяться на лучшее.
Насколько мне известно, НКК инвестировала свободные средства в рынок недвижимости. Вы сильно пострадали от спада в этом секторе?
– Не было никаких инвестиций. Мы договорились, что нам экономически выгоднее сидеть в собственных офисах. Помещения принадлежат акционерам НКК. А компании холдинга выплачивают арендную плату. Например, «Систематика» в Питере сидит в офисе, который куплен на деньги акционеров НКК и платит аренду. Предвижу вопрос о возможности установить запредельную ставку по аренде, скажем, в $3000 с метра в год и спокойно с этого кэшиться. Ответ простой – мы работаем на нижней границе рыночных ставок.
 Как еще акционеры зарабатывают?
– Зарплата, поступления арендной платы. «Систематика» по итогам 2008 года распределила 72 млн рублей в виде дивидендов.
«Систематика» – IT-компания, в которой традиционно велик фонд оплаты труда. Прокомментируйте замену ЕСН страховыми взносами.
– Думаю, компании начнут уходить в тень. И это очень плохо с точки зрения развития рынка. Мы себе «серости» позволить не можем из IPO-шных потуг. Поэтому будет особенно тяжело.
Что собираетесь делать?
– «Мыши плакали, кололись, но продолжали жрать кактус». Ценой нам теперь в конкурсах побеждать будет непросто. Станем использовать иные принципы работы, оттачивать технологичность. То есть, попытаемся побеждать умением. Поэтому сейчас у нас идет реорганизация, пытаемся дополнительные технологии поднять, новые идеи ищем. Чтобы показать: без нас этот проект не сделать.

 

 

 

Детали

Личные вопросы

Расскажите о своем распорядке дня. Семье удается время уделять?
– Работаю в свободном графике: с утра и до забора. К счастью, в последнее время удается выкраивать время для семьи. Семья большая. Народу много. Понятие «семья» у нас расширено до сестры и ее семьи, семьи моей жены. Вчера все собрались на даче, поставив рекорд: 18 человек родственников в беседку набилось.
Когда вы появляетесь на работе?
– Раньше 10 утра стараюсь не прибегать. Пытаюсь выспаться, когда есть возможность. Ухожу поздно. По-настоящему рабочий день начинается, когда у других кончается. Тогда можно спокойно заняться работой. До этого отпихиваешься от бесконечных вопросов. Или работаю дома, в зависимости от настроения.
Кто-то предпочитает, наоборот, пораньше встать.
– У меня очень длинный разгон. Утром мне надо вдумчиво походить по квартире. Самое душевное время, когда все спят, и мне никто не мешает. Похожу, подумаю, чем сегодня позавтракаю, приму свой любимый контрастный душ, вый­ду, снова похожу… Два часа мне нужно, чтобы добраться до машины.
У вас есть хобби?
– Большой теннис. Но в апреле я себе оторвал «ахилл», после операции 6 недель носил гипс. Наотдыхался в хлам. Сейчас потихоньку восстанавливаюсь. Но до сих пор ногу окончательно в порядок не привел. Коллеги по корту говорят, что полное восстановление 5–7 месяцев занимает. Еще два осталось.
Как часто до травмы играли?
– Три раза в неделю по два часа. Рано утром на корт, потом на работу. Приезжал – и просто летал здесь. И голова работала, и все было значительно лучше, чем сейчас. Жду не дождусь, когда врачи наконец меня выпустят.
Почему теннис?
– В 2001 году решил для себя: пора чем-то заняться. Потому что выглядел как пузырь на ножках. Методом отсеивания нашел вид спорта, в котором не может быть никаких результатов, – просто не попадешь мячом по ракетке, – если голова продолжает думать о чем-то постороннем. И натурально заставил себя выключаться. Первый год это было настоящей мукой. Но теперь во время тенниса полностью отключаю голову от посторонних проблем, и, что приятно, в эти часы не раздается ни одного звонка. Все знают: есть время, когда меня трогать не надо.
В отпуск удается вырваться?
– Отдыхать люблю. Получается фигово. Если есть 3–4 свободных дня, то стараюсь с женой куда-нибудь уехать. Явочным порядком: сегодня придумал, завтра с утра в самолет и на выход. Плюс, сын учится триместрами: 5 недель учебы, шестая – отдых. Стараюсь его вытащить на это время. Планирую, чтобы неделя была свободной. Хочется, чтобы он не сидел за своим дурацким компьютером, а на свежем воздухе побывал.
Где вы обычно отдыхаете?
– Две любимых страны: Греция и Италия. Любимый остров – Корфу – в силу сельского уклада жизни. Люблю отдых без пафоса, магазинов, беганий, суеты. Высадились, взял маленькую машинку напрокат, по окрестностям поносился, по горам попрыгал… Лежать на пляже не умею. Рано утром выкупаюсь, убегу, вечером снова искупаюсь, и спокойно занимаюсь гастрономическими изысками. В этом плане греки – наши братья. Вечером запросто можно пойти в ресторан в шлепанцах, шортах и майке, без думаний на тему «пустят или не пустят».
В Италии нравится Лигурия. Рядом Тоскана, но там уже для меня все плохо. Безумное количество народа, рестораны, мишленовские звезды, мишленовские вилки – в шлепанцах не пройдешь. С другой стороны – Лазурный берег, про который тоже рассказывать не надо. А по центру – неразвитая с точки зрения туризма Лигурия. Это мое место. Пока все деревенские траттории исследуешь – жизни не хватит.
Весной-осенью люблю в Мюнхен махнуть, пивка попить. Еще один любимый город – Цюрих. Просто походить или отъехать в ближайшие горки, и тоже походить.
Так может, переехать туда?
– Растительный образ жизни хорош на определенное время. Здесь тебя «укатали», отскочил, выдохнул слегка. Для этого мне хватает 3-4 дней. А после снова беру лопату.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль