С прививкой от паники

17
Последнее время специалистам хотелось денег и славы. Голово­кружения от карьерных побед не давали сидеть на месте: работу с легкостью меняли каждые год-два. Теперь всех потянуло на покой и  корпоративный уют: переоценка ценностей произошла.

Компетенции сотрудников, востребованные отечественными компаниями, несколько отличаются от необходимых в западных бизнес-структурах. Поясню: в 2004 году IFC провела исследование корпоративного управления в России. В нем были очень четко и справедливо выделены пять признаков типичной российской крупной компании. Один из них – перманент­ный процесс реорганизации. То есть большинство отечественных бизнес-структур находятся в состоянии постоянных изменений. «Привычка к переменам» дает российскому бизнесу, на мой взгляд, возможность более гибко и оперативно реагировать на кризисные ситуации. Соответственно, одна из ключевых компетенций сотрудника – способность работать в таких условиях, так называемый «иммунитет к панике». Кризис является тем самым моментом, когда становится понятно, насколько эффективен и работник, и руководитель. Успешная компания должна быть проверена временем, и в том числе такими сложными ситуациями.
В России многие не видят разницы между успехом и удачей. На растущем рынке велика вероятность везения. Но на рынке, который стоит или падает, важен именно успех – планомерный, долгосрочный. До кризиса мы видели в большинстве своем именно ориентацию на удачу. Сотрудник хотел денег, славы, быстрого роста, интересных проектов. Как во многих случаях проходил быстрый карьерный рост? Допустим, кто-то ставил перед собой цель быть финансовым директором. Начинал с финансового менеджера в маленькой компании, которая производила стеклянные бутылки, потом переходил в компанию покрупнее, с выручкой в разы больше, производящую диски для шин. И при этом просился на позицию финансового директора. Брал на себя ответственность, убеждал… И его принимали, потому что в условиях кадрового голода и сумасшедших цен на рынке труда не каждая компания могла позволить себе профессионала. А начинающему можно было много и не платить, ведь на данном этапе его интересовали не деньги, а опыт. Правда, всего через год такой энтузиаст, отчитавшись перед налоговой инспекцией, говорил, что он теперь – полноценный финансовый директор. И если на заводе
не начинали платить больше, то выходил на открытый рынок. Подобных историй очень много, а ведь профессиональное становление – значительно более долгий процесс.
Теперь карьеристы поостынут: на первое место выходит требование стабильности. Сложно сказать, насколько основательно эта перемена уже укоренилась в сознании. Всем по-прежнему хочется расти, но есть понимание: тяжелая ситуация является ограничителем, и поэтому сотрудники должны соизмерять свои пожелания и потенциал. Я считаю, что кризис – это возможность для сотрудника расти «по горизонтали», развить в себе новые полезные навыки, на которые раньше не хватало времени.
Наконец, должно измениться отношение к понятию «лояльность», ныне очень искаженному. Многие понимают ее как благодарность сотрудника за те деньги, которые ему платит компания. Конечно, такой специалист будет лоялен к компании, несмотря ни на что, но при этом он может быть и неэффективен. Кризис, как мне кажется, воспитает другое чувст­во. Возможно, пройдя через трудности вме­сте со своей компанией, многие люди пере­осмыслят свое отношение к работе. Появится приверженность – когда сотрудники идентифицируют себя с компанией, разделяют ее ценности, живут по неким правилам и согласны с этими правилами.
Мы временно приостановили набор персонала, но продолжаем общаться с интересными кандидатами.  В течение еще пары лет наиболее эффективным способом увеличения числа талантливых менеджеров в коллективе останется их поиск и привлечение. Параллельно нужно выращивать своих. Но нам, как молодой компании, уже сейчас нужны люди с соответ­ствующим опытом успешной работы. На растущем, докризисном, рынке катастрофиче­ски не хватало инвестиционных аналитиков, профессиональных аудиторов с опытом работы в нефтяной промышленности, металлургии, энергетике, и кандидаты всегда выбирали из двух-трех компаний. Нашими конкурентами были в том числе международные инвестбанки. Теперь гораздо меньше специалистов интересуются громкостью имени. Люди стали заметно сговорчивее, а зарплатные ожидания снизились в среднем на 20%.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль