Вектор развития

60
Планирование. Разработкой IT-стратегий в России занимается только крупный бизнес. А зря, таким образом можно неплохо сэкономить за счет сокращения затрат на метания из стороны в сторону.
Когда компании необходимо разработать план действий в IT-сфере? Ответ на этот вопрос топ-менеджмент должен дать себе сам. Сначала нужно определить основную стратегию и выяснить текущее состояние IT-поддержки бизнес-процессов. На этой стадии и определяется роль информационных технологий для компании. «Можно сразу назвать отрасли, бизнес которых построен на IT и где сложно работать без четкого плана развития в этой сфере, – говорит Алексей Павленко, заместитель директора департамента информационных технологий компании «Крок», – банки и телекоммуникационные компании. А например, для предприятий торгово-розничного сектора IT играет косвенную роль».

Деньги в топку. В целом эксперты выделяют четыре ситуации, в которых компании приходят к необходимости формирования четкого плана развития в области информационных технологий. Первая связана с масштабными изменениями в бизнесе. Дело в том, что IT-стратегия обычно носит операционный характер и предлагает конкретные инструменты. Когда компания решает, например, выйти на другой рынок, запустить новый класс продуктов или диверсифицировать бизнес, то возникает необходимость системно подойти к вопросу дальнейшего развития IT как инструменту реализации планов.

Второй вариант: существующая корпоративная информационная система (КИС) перестает справляться с увеличившимися масштабами бизнеса. Поначалу проблема может решаться внедрением локальных систем. Но рано или поздно руководителям надоедает постоянно бросать в «топку» IT-службы все новые и новые пачки денег. Принимается решение о построении единой КИС с сопутствующим формированием нового видения развития IT. В-третьих, пересматривать или даже заново формировать стратегию в области информационных технологий приходится после реструктуризации компании, вызванной покупкой нового актива, разделением существующего, слиянием с другой структурой или сменой акционеров.

Наиболее очевидна четвертая причина: затраты на IT превышают некий уровень терпимости. И руководство понимает, что не готово выделять все больше денег на поддержание и развитие технологий, не понимая, ради чего это делается. «Можно прийти к выводу, что на Западе затраты на IT становятся значимыми при их приближении к 1% от валовой выручки, – размышляет Борис Коновалов, генеральный директор Energy Consulting/Integration. – В российских условиях эта граница на порядок меньше».

Неисчерпаемая экономия. Хороший бизнесмен в любой момент готов назвать, сколько денег у него в «кошельке»-бюджете, на что именно он их тратит и как эти расходы можно оптимизировать. Но трудновато разобраться без соответствующей стратегии в многочисленных предложениях о внедрении IT-решений. С большой долей вероятности часть таких затрат окажется неоправданной. Но какая именно? «Обоснованно избавиться от уже протекающих в фоновом режиме или планируемых IT-проектов, несогласованных с концепцией бизнеса, помогает четко оформленная стратегия, – говорит Борис Коновалов. – Она позволяет переориентировать ограниченные внутренние ресурсы на выполнение более значимых для организации задач». «Когда функциональный заказчик понимает, что проект в конечном итоге полностью или частично будет финансироваться из его бюджета, а не абстрактного «общего котла», то он с большим вниманием начинает относиться к вопросам актуальности, объемов и количества необходимых доработок системы, – смеется Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга компании IBS. – Стратегия стимулирует функциональных руководителей к поиску разумного баланса между предлагаемыми возможностями, осуществимыми желаниями и реальными потребностями. А внимательный и разумный подход к выбору и внедрению системы – почти неисчерпаемый источник экономии».

Промахи стратегов. Большинство оплошностей при формировании IT-стратегии вытекает из недостаточно широкого взгляда на бизнес ее составителя. «Кардинальную ошибку допускают IT-директора, которые пишут о развитии своего отдела по штату или аппаратно-программному обеспечению, – предупреждает Алексей Павленко. – Это никакого отношения к IT-стратегии не имеет».

Другая проблема: цель верхнего уровня достигается, когда выполнены все образующие ее условия. Но возможна такая ситуация, когда реализованы все необходимые показатели, а в совокупности задача не выполнена. Значит, упущена какая-то сторона достижения главной бизнес-цели, например, не был предусмотрен внезапный рост цен на рынке.

Непросто выстроить показатели, согласно которым будет контролироваться достижение целей в области IT. На первый взгляд кажется понятной задача «повысить производительность процесса на 10% относительно результата прошлого года путем внедрения автоматизированных решений». Но она неверно сформулирована с точки зрения IT-службы. «CIO не может отвечать за подобный результат, – размышляет Алексей Павленко. – Неправильно возлагать на него ответственность за результаты процесса, который исполняют другие подразделения, а IT-отдел всего лишь автоматизирует».

СОДЕРЖАНИЕ: Как составить

Цели разрабатываемой IT-стратегии должны быть конкретными и привязанными к определенным временным рамкам.

Описание пути к цели включает критерии, по которым определяется ее достижение, дедлайн, а также резервы и варианты оперативных коррекций. «IT-стратегия не просто соответствует, – говорит Алексей Павленко из «Крок», – она прямо следует из бизнес-модели развития компании». Последняя подразумевает несколько уровней. Верхний, стратегический, задает цели бизнеса и общие способы их достижения. Тактический определяет параметры функционирования бизнес-процессов, необходимые для достижения целей верхнего уровня. Наконец, на технологическом уровне задаются соответствующие технологии и приложения, а на нижнем – необходимые ресурсы. Документ по IT-стратегии начинается с описания бизнес-целей, затем указывается место информационных технологий в бизнесе. Далее формулируются основная философия деятельности IT (миссия), требования и несоответствия желаемого и реального состояний. Затем описываются стратегические решения и направления развития IT, показатели качества их реализации, формируется список проектов.

ЭКСПЕРТЫ ОБ IT-СТРАТЕГИИ

Борис Коновалов, генеральный директор Energy Consulting/Integration:
– Разработка IT-стратегии –достаточно политизированный процесс. Можно обозначить характерные «умышленные» ошибки, которые допускаются при разработке: отсутствие корреляции целей и задач с бизнес-стратегией, недостаточно объективные критерии оценки текущего состояния и роли информационных технологий в организации, и, наконец, выработка отдельных положений в интересах узко ограниченного круга заинтересованных лиц, а не компании в целом.

Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS:
-Распространенная ситуация, когда существующая КИС перестает справляться с возросшими масштабами бизнеса. В этом случае одни руководители в первую очередь думают о текущей экономии и предпочитают решать проблемы локально, формируя «лоскутное одеяло» из информационных систем. Но для других достижение определенной точки роста бизнеса становится импульсом к формированию нового видения, основанного на построении единой КИС.

Алена Кошкина, директор департамента решений SAP компании GMCS:
– В российской действительности только крупные холдинги уделяют внимание разработке IT-стратегии. Средний и малый бизнес либо не считает нужным планировать IT-инициативы, либо подходит к этому вопросу формально. Такое положение дел обусловлено отношением к информационным технологиям в принципе. До сих пор мало руководителей, которые рассматривают их, как возможное конкурентное преимущество, а не как затратную часть бизнеса.

Алексей Павленко, замдиректора департамента IT компании «Крок»:
– Частая проблема – неумение различных подразделений договориться о едином видении дальнейших путей развития. А если нет согласия, то вся затея пойдет насмарку: либо разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ отправляется в корзину. Бывает, что неверно выстроены показатели, оценивающие достижение целей. Непросто сформировать систему оценок для каждого из подразделений, работающего над одной задачей.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Когда вы поняли, что надо менять (внедрять) или дорабатывать автоматизированную систему бюджетирования?

  • в процессе подготовки и верстки годового бюджета из-за того, что работа шла слишком тяжело 34.29%
  • в процессе сбора фактических данных об исполнении бюджета 60%
  • после подготовки годовой бухгалтерской отчетности 5.71%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль