Третий не лишний

64
Технологии. В России принято, чтобы поддержкой системы занимался внедривший ее консультант. Но порой в его отношения с заказчиком вмешивается третья сторона – аутсорсинговая компания.
Причинами ее появления могут быть, например, интересы акционеров, стремящихся снизить зависимость от одного консультанта. Или желание самого заказчика сэкономить и одновременно повысить эффективность внедрения системы. Явный минус такого «треугольника» – увеличение затрат на согласование действий и оформление документов. Сферы ответственности аутсорсера, внедряющего консультанта и собственного IT-отдела компании неизбежно пересекаются, а в результате повышается вероятность возникновения конфликтов. Неслучайно представители интеграторов говорят, что хоть такая схема работы и имеет право на существование, но значительно проще, когда в проекте занято две стороны. «Достаточно заказчика и генерального подрядчика, – утверждает Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «Айти». – Последний держит ответ перед заказчиком и привлекает к проекту субподрядчиков при необходимости, в том числе аутсорсеров. И спрашивает с них так, как нужно клиенту».

Бонусы аутсорсинга. Но проще – не всегда эффективнее. Компания-заказчик может сыграть в свою пользу на противоречиях в целях интегратора и аутсорсера. Например, заместитель генерального директора по сервисному обслуживанию ISG Владимир Солощев советует привлекать аутсорсинговую компанию к согласованию проектных документов на самых ранних этапах реализации проекта. Ведь она заинтересована в качественном результате: на нее лягут возможные в будущем проблемы поддержки. В этом случае требования к таким аспектам системы, как полнота пользовательской и технической документации, надежность, устойчивость к сбоям, легкость эксплуатации, оказываются даже выше, чем со стороны собственного IT-подразделения. Или вы можете заказать интегратору аудит существующей инфраструктуры или ее элементов, которые поддерживает аутсорсер. В данном случае уже консультант заинтересован в объективной оценке, так как при внедрении IT-решения проблемы будет решать он.

Стандартный бонус от привлечения аутсорсера – возможность сэкономить. «При аутсорсинге эффект бывает прямым (экономия на зарплате специалистов, оборудовании, аренде помещений), и косвенным (концентрация на основной деятельности), – говорит Борис Дружинин, ведущий консультант направления управленческого консалтинга компании «Микротест». Существует возможность получения финансовой компенсации за несоблюдение SLA (соглашение об уровне сервиса). «Можно страховать риски потери информации при сбоях, – говорит Алексей Павленко, IT-директор компании «Крок», – и получить более высокое качество обслуживания за счет высокого профессионального уровня аутсорсера по сравнению с собственным IT-отделом».

Минуя конфликты. Если вы выбрали «тройную» схему работы – приготовьтесь решать проблемы взаимодействия. На операционном уровне управлением конфликтами должен заниматься руководитель проекта со стороны заказчика. Стратегически подобные вопросы рассматривает коллегиальный орган – управляющий комитет проекта, в который обычно входят высокопоставленные представители всех заинтересованных сторон. Поэтому на начальном этапе проекта важно определить, кто им будет: представитель «бизнеса», IT-службы или аутсорсинговой компании. «Вариант руководства всем проектом представителем системного интегратора или подрядчика является заведомо проигрышным», – говорит Александр Ожаровский, заместитель директора департамента аутсорсинга PM Expert. В таком случае проект точно не уложится ни в указанный бюджет, ни в сроки. Желательно, чтобы после избрания руководитель проект не менялся, например, после проведения тендера. Иначе неизбежна потеря информации и увеличение рисков.

Число конфликтов можно снизить за счет максимальной формализации взаимодействия. Как правило, головной болью для аутсорсера и IT-отдела становятся недостаточно проработанные техническое задание, календарный план, комплект поставки для интегратора. Такие проблемы оборачиваются срывом сроков, увеличением бюджета проекта. Конфликт неминуем, если одна из сторон активно вмешивается в работу другой. Например, IT-отдел стремится стать соисполнителем проектной деятельности, забыв о своей роли заказчика и аудитора. Или аутсорсинговая компания, которая должна играть роль структуры поддержки, стремится навязать интегратору свой подход к реализации решения.

Один из тонких моментов – определение требований к бизнес-приложению – должно быть совместной работой разных сторон. Функциональные требования формулируют бизнес-заказчики, технические – представители IT-отдела, требования к безопасности – соответствующая служба, а выявлением, формализацией и документированием требований занимается интегратор. Александр Ожаровский, заместитель директора департамента аутсорсинга PM Expert, называет еще одну потенциально конфликтную фазу проекта – передачу системы на аутсорсинг. Интегратор и подрядчики на этом этапе уже теряют интерес к проекту, и стараются быстрее завершить работу. «Можно посоветовать заказчику с самого начала закладывать в контракт с интегратором этап «начальной поддержки», – говорит Александр Ожаровский, – во время которого разворачивается и проверяется инфраструктура для дальнейшей нормальной работы».

Наконец, уже при эксплуатации системы существует вероятность потери или несвоевременного обслуживания заявок, если между заказчиком и службой техподдержки нет единого информационного пространства. Эксперты рекомендуют в таком случае внедрить комплексное решение Service Desk, которое позволяет заказчику и инженеру службы поддержки формировать информацию об инциденте в системе, контролировать и оперативно решать каждую проблему.

Алексей Павленко, IT-директор компании «Крок»:
– Оптимальный вариант, когда компания-интегратор после внедрения оказывает услуги сервисного обслуживания. Преимущество схемы – консультанты, которые делали внедрение, знают все тонкие места системы и обладают возможностью более оперативно и качественно предоставить необходимую поддержку. Возникающие при этом проблемы достаточно легко решаются. Например, избежать несвоевременного обслуживания поможет комплексное решение Service Desk, которое позволяет контролировать и оперативно решать каждую проблему.

Вячеслав Ермолов, директор департамента техподдержки и аутсорсинга «Айти»:
– Мне по личному опыту знакома схема работы, когда одна компания внедряет заказчику ERP-систему, а «Айти» обеспечивает поддержку инфраструктуры. Весьма непросто организовать трехстороннее взаимодействие. Проблема в заказчике, который порой ставит взаимоисключающие задачи интегратору и аутсорсеру. Неплохо, если у внедряющего консультанта есть опыт поддержки инфраструктур, а аутсорсер на практике знаком с тонкостями внедрения бизнес-приложений. Тогда они смогут выстроить отношения с минимумом неувязок.

Владимир Солощев, заместитель гендиректора по сервисному обслуживанию ISG:
– Основной участник всего, что связано с деятельностью IT-отдела, интегратора и аутсорсера – функциональный заказчик (бизнес). Усилия «треугольника», вне зависимости от организационной принадлежности, направлены на одно: обеспечение соответствия IT требованиям бизнеса. Целесообразно определить роль каждого из участников «треугольника» по отношению к процессам основной и вспомогательной деятельности. Конфликты возможны в зоне совместных процессов. Здесь необходимо обязательное нормативное регулирование.

Александр Ожаровский, замдиректора департамента аутсорсинга PM Expert:
– Большая ошибка – позиция умалчивания и сокрытия информации о рисках, конфликтах и проблемах. Хорошей практикой является регулярный мониторинг и сквозная отчетность по проблемным моментам, а также возможность сообщить о риске или реальной проблеме любого члена проектной команды, представляющего любую из участвующих в проекте сторон. Ошибкой является стремление разрешить все спорные моменты в пользу только одной стороны (обычно заказчика, хотя бывают и другие варианты). Более продуктивно находить компромиссы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль