Планирование системы бюджетирования

3893
Мы продолжаем знакомить читателей с наиболее интересным опытом их коллег. Наш собеседник рассказывает о построении системы бюджетирования на промышленном предприятии. По его мнению, управлять предприятием нужно, анализируя отклонения фактических показателей от плановых. При этом важно уметь расставить приоритеты и руководствоваться здравым смыслом.
Планирование системы бюджетирования  
 

 

- Какова роль бюджетирования в управлении современной компанией?

- Планы и разработанные на их основе бюджеты являются одним из основных механизмов управления компанией. На этапе исполнения бюджета и его анализа выявляются отклонения фактических показателей от плановых, причины отклонений и принимаются соответствующие управленческие решения, а при необходимости планы корректируются. Таким образом осуществляется двусторонняя связь между руководством и исполнителями. Планирование и бюджетирование значительно снижают риск неопределенности в отношении будущего компании и позволяют принимать более взвешенные решения.

- Как Вы считаете, можно ли в сегодняшних условиях построить грамотную и эффективную систему бюджетирования без использования специальных программных средств, скажем, с помощью Excel?

- Активная компьютеризация в последние десятилетия способствовала повышению качества бюджетирования. При этом для решения конкретной задачи важен правильный выбор того или иного программного продукта. Как известно, одним из самых популярных инструментов, используемых для этих целей, являются электронные таблицы, в том числе Excel. Однако при создании даже самой простой бюджетной модели с помощью электронных таблиц возникает целый ряд проблем: многие функции имеют ограничения на количество вводимых параметров, в процессе работы файл становится очень объемным. К тому же создание бюджетной модели - задача многомерная, а любая электронная таблица изначально двумерная. Простота и удобство работы с электронными таблицами создают у пользователей иллюзию того, что с помощью них можно эффективно решать сложные задачи.

Я считаю, что для построения эффективной системы бюджетирования лучше применять специализированное программное обеспечение1. При этом важно адаптировать имеющиеся на рынке программы под текущие потребности предприятия с учетом развития бизнеса, то есть уже в процессе внедрения самой программы нужно определить, какие задачи должна будет решать эта программа через три года. И самое главное, для внедрения автоматизированной системы бюджетирования необходимо, чтобы в компании была налажена система планирования, чтобы все, и в первую очередь руководство, понимали цели этого процесса. Если руководитель не поддерживает постановку бюджетирования, то этот процесс обречен на провал.

- А в какой программе процесс бюджетирования реализован на вашем предприятии?

- Мы сейчас как раз ищем новую программу. Все процедуры планирования у нас отлажены, поэтому, как мне кажется, мы можем рассчитывать на успешную реализацию этого проекта. Образно говоря, мы уже доросли до того, чтобы пересесть с "Жигулей" на иномарку, не рискуя попасть в ДТП.

Важно отметить, что установка бюджетной программы будет осуществляться одновременно с внедрением программы управленческого учета - SAP R/3. В единой системе все должно быть отлажено. Необходимо регламентировать каждый шаг: кто утверждает показатели плана на каждом уровне и доводит их до заинтересованных служб, кто имеет право вносить текущие корректировки в утвержденное производственное задание и т. д. Кстати, наш опыт показывает, что делать это должны разные сотрудники.

- Существуют различные точки зрения на то, как контролировать исполнение бюджетов. Одни говорят, что каждую платежку нужно проверять на соответствие заявленных в ней затрат бюджету. Другие считают, что достаточно анализировать исполнение бюджета по окончании планового периода и отклонения от него, а затем принимать управленческие решения. Как вы осуществляете подобный контроль?

- У нас система, думаю, стандартная. На стадии подготовки платежа проверяются корректность его параметров, основания платежа. В стандартной служебной записке (карточке платежа. - Примеч. редакции) присутствует раздел, в котором отражаются показатели бюджета текущего месяца. В этом разделе указываются плановый показатель, а также фактический, сложившийся на день платежа. У каждой статьи (подстатьи) расходов есть свой куратор, закрепленный бюджетным регламентом. Все статьи имеют свои индивидуальные номера, сведенные в единый классификатор. Им пользуются и экономисты, и финансисты, и бухгалтерия.

Служебная записка, подготовленная исполнителем, поступает к экономисту планового отдела. Данные представленного платежа он сверяет с плановыми данными и переносит их в карточку (строка "Лимит по бюджету"), где также отражает накопленный факт ("Использовано"). При превышении запланированных расходов экономист фиксирует "размер проблемы", требует письменно обосновать платеж и выявляет источник и причину дополнительных затрат. Затем служебная записка поступает к финансисту, который проверяет поля записки, связанные с оплатой (реквизиты платежа, возможные штрафные санкции и т. д.), а также комплектность документов (например, наличие акта сверки), после чего для подписания передает записку в службу главного бухгалтера и в конце концов - руководителю, имеющему право подписи на платежных документах. Все проходит достаточно быстро, если, конечно, речь не идет о серьезных проблемах. Кроме того, существует регламент, который не позволяет участникам "цепочки" злоупотреблять своими полномочиями.

- А если расходы, на которые оформляется платеж, не предусмотрены бюджетом или превышают установленный лимит, может ли экономист или финансист "завернуть" платеж?

- Ни один из сотрудников, который ставит визу, такого права не имеет. Решение об осуществлении платежа принимает руководство. Заявку могут отправить обратно исполнителю по каким-то формальным причинам - отсутствуют необходимые для оплаты документы, не подтверждено основание платежа и т. п.

- Какой размер отклонения фактического показателя от планового считается критичным?

- Для каждого показателя, каждой статьи затрат установлены свои значения допустимых отклонений. Если налажена система бюджетирования, любой руководитель только анализирует отклонения фактических показателей от плановых и по результатам этого анализа принимает управленческие решения. Его задача - обеспечить работу системы и определить контрольные точки, а затем реагировать на отклонения и контролировать показатели. Причем у меня как у финансового директора одни контрольные показатели, у производственников - другие, у отдела реализации - третьи. Все они в конечном итоге образуют единую систему.

Ежедневно я просматриваю сводку данных с наших заводов: она содержит показатели, которые меня интересуют и которые я обязан контролировать. Если возникают существенные отклонения фактических показателей от плановых, то ответственный исполнитель готовит свой экспертный комментарий. При желании я могу сразу связаться с ним и выяснить, в чем проблема. Если ничего серьезного не происходит, то руководитель в работу не вмешивается, а анализирует и обсуждает отклонения по бюджету только в рабочем порядке. Цель этих мероприятий - выявить причины отклонений и сократить в будущем расхождения между плановыми и фактическими показателями.

- В нашу редакцию недавно поступил вопрос от финансового директора торгового холдинга. По его словам, основная проблема на его предприятии - как проверить обоснованность плановых показателей бюджетов, составленных в подразделениях?

- Это распространенная проблема. Приходя на новое предприятие, формируешь свои требования к отчетности, формату баз данных, внутренним протоколам. Одновременно начинаешь собирать информацию для анализа, статистику.

Надо понимать, что на промышленном производстве структура расходов, как правило, достаточно прозрачная. Большинство затрат легко нормируются, а основными являются расходы на топливо и электроэнергию, транспортные расходы, затраты на сырье и заработная плата. Например, проверить, какой объем электроэнергии использовало предприятие, очень легко: надо запросить копии счетов-фактур за предыдущий месяц. Поэтому и планировать такие затраты не составляет труда.

Проблемная часть расходов, которую на стадии планирования определить сложно, составляет примерно 5-7% от всех затрат. Это, например, расходы на покупку каких-то материалов, которые перерабатываются на предприятии. По какой цене закупаются материалы, не завышена ли она? На каждом предприятии, входящем в наш холдинг, есть финансовый директор, который занимается анализом и контролем. Конкурентность цен он может контролировать, скажем, организуя тендеры на закупку материалов. Что касается совсем новых проектов, то нужно учитывать опыт реализации аналогичных проектов. Рецепт такой - более частая ревизия, привлечение сторонней информации по аналогичным проектам.

- Какие основные проблемы, связанные с организацией системы бюджетирования, могут возникнуть у предприятий, которые только начинают внедрять у себя эту систему?

- Главное - понять, что бюджетирование не должно быть самоцелью. Оно призвано повысить прозрачность бизнеса, стать для высшего руководства эффективным инструментом управления и контроля. Предприятиям, начинающим внедрять бюджетирование, следует обратить особое внимание на уровень квалификации специалистов, которым будет поручена эта задача. Это во многом определит успех или неудачу проекта. По собственному опыту скажу, что у многих кандидатов, которые приходят устраиваться на работу, слабый уровень подготовки или, несмотря на хорошее образование, отсутствует опыт планирования и внедрения бюджетирования.

Второе - не пытайтесь расписать все процессы сразу. Систему нужно выстраивать постепенно, идти от общего к частному. Если у вас нет опыта внедрения системы бюджетирования, организуйте работу сначала по тем направлениям, в которых вы хорошо разбираетесь. Не забывайте постоянно корректировать внутренние документы, которые регламентируют процесс бюджетирования. Я, например, начал с того, что написал, кто за какие процессы отвечает. Не надо бояться задавать себе вопросы и отвечать на них, потому что именно так и выявляются ключевые моменты работы организации. Простой вопрос сотруднику - что означают твои визы на документах, на самом деле подразумевает ответы - кто ты, зачем ты здесь и чем ты занимаешься.

Беседовали Борис Костин, Лилия Медзелец

Образец карточки платежа, используемой в ЗАО «Лукойл-Нефтехим» для инициирования платежей и контроля за фактическим исполнением бюджета движения денежных средств

 

Наименование  
Дата составления  
Дата оплаты  
Принято к исполнению  
Сумма и валюта по договору  
в том числе НДС  
Сумма и валюта платежа  
в том числе НДС  
Получатель  
Реквизиты получателя
(банк, р/с, к/с, БИК)
 
Договор (контракт, приложение и т. д.)  
Счет (счет-фактура), письмо, накладная, акт  
Период, за который производится оплата  
Штрафы и последствия  
Подготовил
(занимаемая должность, отдел)
 
Руководитель подразделения  
месяц: ноябрь 2002 год
Код бюджетной статьи 2730011
Наименование статьи Услуги связи  
Лимит по бюджету 100 1200
Использовано 110 1150
Остаток по бюджету -10 50
Начальник отдела расч. операций  
Управление экономики и планирования _____________________________________
Бухгалтерия _____________________________________
Финансовое управление _____________________________________

 

________________________________________________________
1 См. статью «Системы автоматизации бюджетирования предприятий», «Финансовый директор», 2003, № 2. – Примеч. редакции.
2 Все данные условные. – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль