Клиентский скоринг как инструмент финансовой политики

7022
Николаев Игорь
финансовый директор ООО «Арлифт»
Для компании, имеющей множество различных клиентов, очень важно правильно и своевременно определить перспективность работы с определенным покупателем, разработать шаги по стимулированию продаж в отношении клиента и установить оптимальные финансовые условия работы с ним. В холдинге «Аконит» эту задачу попытались решить путем внедрения системы ранжирования покупателей.

Принципы ранжирования

Клиентский скоринг - ранжирование покупателей по критерию финансового результата (маржинальный доход, валовая или чистая прибыль) в зависимости от уровня дохода, который они приносят.

В основе системы клиентского скоринга, которая в течение ряда лет используется в холдинге «Аконит», лежит универсальный рейтинг клиента — агрегированный показатель, характеризующий экономическую эффективность работы с покупателями. Он базируется на величине маржи по клиенту, определяемой следующим образом: Маржа = Оборот - Себестоимость товара для компании - Прямые затраты.

При этом прибыль компании рассчитывается как разница между маржой и косвенными расходами. В качестве оборота используется месячная величина отгрузки данному клиенту. Рейтинг клиента определяется за период,кратный одному месяцу, и пересматривается с такой же периодичностью.

Себестоимость товара состоит из фактических расходов компании на закупку товара у поставщиков и его продажу конечному покупателю, включая покупную стоимость товара. Себестоимость можно вычислить по следующей формуле:

Себестоимость = Оборот / (1 + Процентнаценки) + Оборот х Индивидуальная скидка.

К прямым относятся затраты на отвлечение капитала из оборота и прочие переменные затраты (на закупку, рекламу). Расходы на отвлечение капитала из оборота обусловлены возможным кредитованием клиентов путем предоставления им отсрочки платежа (товарного кредита). Величина таких затрат определяется следующим образом:

Затраты на капитал = (Среднемесячнаядебиторская задолженность х Цена капитала) / 12.

Справка
Медико-фармацевтическая фирма «Аконит»
(Санкт-Петербург) основана в 1993 году. В настоящее время является дистрибьютором более ста производителей, в ассортименте - более тысячи наименований лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения.

При этом формула среднемесячной дебиторской задолженности (ДЗ) выглядит так:

Среднемесячная ДЗ1 = (Оборот х Период инкассации ДЗ) / 30.

В качестве ориентира для определения цены капитала используются процентные ставки по краткосрочным банковским кредитам, по которым компания реально может привлечь денежные средства, либо ожидаемая собственниками доходность на капитал, если фирма самостоятельно финансирует свои оборотные активы. Цена капитала может варьироваться в зависимости от того, ставит ли компания своей целью расширение коммерческого кредитования покупателей (в этом случае ставка может снижаться вплоть до нуля) либо, наоборот, стимулирует клиентов к предоплате или оплате по факту (ставка растет вплоть до уровня, при котором компания откажется от кредита). В холдинге «Аконит» за основу расчета цены капитала принята ставка WACC, рассчитываемая ежеквартально2.

Исходя из вышесказанного расчет маржи по клиенту для целей клиентского скоринга можно представить следующим образом:

Маржа = Оборот х [1 - 1 / (1 + Процентнаценки) - Индивидуальная скидка -
- (Периодинкассации ДЗ / 30) х (Цена капитала / 12) - Доля переменных затрат в обороте].

Приведенная формула увязывает все условия работы с клиентом в единый показатель ипозволяет составить рейтинг клиентов в зависимости от его величины. Единица шкалы должна соответствовать существенному, по мнению фирмы, увеличению финансового результата. В холдинге «Аконит» единица рейтинга соответствует 10%-ному увеличению финансового результата. Один из возможных вариантов шкалы универсального рейтинга приведен в табл. 1.

Таблица 1 Пример шкалы рейтинга
Рейтинг Маржа по клиенту<1>, руб.
0 0-9999,99
1 10 000-19 999,99
2 20 000-29 999,99
3 30 000-39 999,99
4 40 000-49 999,99
5 50 000-59 999,99
6 60 000-69 999,99
7 70 000-79 999,99
8 80 000-89 999,99
9 90 000-99 999,99
10 100 000-119 999,99
11 120 000-139 999,99
12 140 000-159 999,99
13 160 000-179 999,99
14 180 000-199 999,99
15 200 000-224 999,99
16 225 000-249 999,99
17 250 000-274 999,99
18 275 000-299 999,99
19 300 000-349 999,99
20 350 000-399 999,99
21 400 000-499 999,99
VIР Свыше 500 000
<1>Если маржа по клиенту отрицательна, берется значение универсального рейтинга при таком же положительном значении маржи, только со знаком «минус».

Используя приведенную формулу, можно рассчитать рейтинг для всех клиентов, после чего ранжировать их в зависимости от величины рейтинга на группы, для каждой из которых применять индивидуальные механизмы финансовой политики3.

Пример 1
Клиент «А» отгружает товар в среднем на 250 000 руб. в месяц с наценкой 35%. При оплате в течение 14 дней клиент получает скидку от цены в размере 2% (причем клиент действительно придерживается этого срока оплаты и получает эту скидку). Цена капитала фирмы составляет 30%, переменные расходы находятся на уровне 10% от оборота. Определим рейтинг клиента по шкале, приведенной в табл. 1:
Маржа = 250 000 руб. х [1 - 1 / (1 + 0,35) - 0,02 -- 14 / 30 х 0,3 / 12 - 0,1] = 31 898 руб.
Соответственно, рейтинг клиента «А» равен трем (маржа попадает в интервал от 30 000 до 40 000 руб.).

Использование шкалы рейтинга вместо непосредственного анализа маржинального дохода целесообразно в силу следующих причин:

  • компактная шкала рейтинга удобнее для работы, чем большое количество значений маржинальной прибыли по каждому клиенту;
  • зачастую нежелательно давать менеджерам по продажам информацию о том, какую прибыль получает компания от работы с клиентами. Работа с рейтингом (особенно когда порядок его расчета встроен в корпоративную информационную систему) позволяет менеджерам проводить качественный анализ прибыльности клиентов без предоставления им лишней информации.
Личный опыт

Ольга Найденова, директор департамента по ра-боте с клиентами компании «КОРУС Консалтинг» (Москва)
Принципы ранжирования зависят от услуг или товаров, предлагаемых компанией (однородные или нет), рынка, на который ориентировано предложение, размера компании, вида бизнеса, уровня дохода, который может быть получен от того или иного клиента, и перспективности клиентов в плане потребления предлагаемых услуг. Исходя из совокупности этих факторов формируются различные тарифные планы, возможные условия оплаты и т. д. Например, на неоднородном рынке телекоммуникаций клиенты в зависимости от схемы потребления телекоммуникационных услуг могут делиться на частных лиц, небольшие компании, крупный бизнес/предприятия, бизнес-центры, провайдеров телекоммуникационных услуг.
Бизнес-центры заинтересованы в цифровом подключении, услугах передачи данных, цифровых офисных станциях, доступе в интернет. Кроме того, зачастую бизнес-центры приобретают лицензии на предоставление услуг связи и предлагают своим арендаторам разнообразный сервис, а не только аренду помещений. Если же говорить о частных лицах, то для них актуальны только телефонная линия и доступ в интернет. У провайдеров телекоммуникационных услуг совсем другие интересы и, соответственно, требования к работе.

Изменение рейтинга клиента

Исходя из формулы маржи можно выделить две группы параметров, влияющих на ее размер: индивидуальные и общие. Индивидуальные параметры у каждого клиента свои:

  • оборот;
  • процент наценки;
  • процент индивидуальной скидки;
  • период инкассации дебиторской задолженности.

Общие параметры совпадают для всех клиентов — цена капитала и процент переменных затрат, но их значения с течением времени могут меняться.

Управление этими параметрами позволяет изменять величину маржи по клиенту и, как следствие, его рейтинг. Наиболее интересные возможности клиентский скоринг предоставляет в ситуациях, когда клиент намерен изменить какие-то параметры работы (оборот, уровень наценки, срок кредитования и т. д.), а также при организации различных мероприятий по стимулированию сбыта.

Пример 2
Клиент «А» предложил увеличить товарооборот с 250 000 до 450 000 руб. при условии одновременного сокращения торговой наценки до 25% и увеличении периода оплаты до 28 дней (скидка в 2% сохраняется). Необходимо принять решение о целесообразности данного шага. Для этого рассчитываем рейтинг клиента при принятии положительного решения:
Маржа = 450 000 руб. х [1 - 1 / (1 + 0,25) - 0,02 -- 28 / 30 х 0,3 / 12 - 0,1] = 25 500 руб.
Таким образом, клиентский рейтинг снизится с 3 до 2, соответственно, фирме такое изменение условий невыгодно и от него следует отказаться. Аналогичным образом рассчитывается экономическая целесообразность мероприятий по стимулированию сбыта. Предположим, готовится акция, по которой при увеличении товарооборота на 50% клиент награждается ценным призом стоимостью 10 000 руб.
Для клиента успешное участие в этом конкурсе будет соответствовать следующему рейтингу:Маржа = 375 000 руб. х [1 - 1 / (1 + 0,35) - 0,02 - 14 / 30 х 0,3 / 12 - 0,1] = 47 847 руб.
В этом случае маржа превышает первоначальнуюмаржу на 15 949 руб.
Результат акции = Рост прибыли - Затраты наакцию = 5949 руб.
Участие клиента в акции выгодно, поскольку помимо роста товарооборота компания получит дополнительную прибыль в размере 5949 руб.
Личный опыт
Виталий Порубов, генеральный директор компании «Террасофт Москва»

Различные клиенты имеют разную ценность для компании, поэтому, чтобы выработать оптимальные способы работы с каждым из них, клиентов нужно ранжировать. В основном ранжирование клиентов используется для:

— сегментации клиентов по определенным признакам (например, по статусу, размеру или прибыльности) с дальнейшей разработкой регламентов (правил) работы с каждым сегментом;

— создания различных групп на основе определенных условий (например, группы компаний, которые являются клиентами больше пяти лет, либо группы дебиторов);

— выделения в группы отдельных типов компаний при условии разработки регламентов взаимодействия для каждой такой группы;

— выделения специальных групп компаний (например, группы «Черный список»), если взаимодействие с ними требует особого подхода.

Среди наиболее часто встречающихся критериев для ранжирования можно выделить следующие.

1. По статусу: потенциальные, действующие, неохваченные, нереализованные, бывшие клиенты. Анализ группы бывших клиентов может дать информацию о частоте и причинах их ухода. Информация о нереализованных или неохваченных клиентах (например, тех, с кем еще не успели связаться после участия в выставке) также хороший материал для анализа. В первом случае важно определить причины отказа, а во втором — спланировать дальнейшие действия в отношении таких клиентов.

2. По значимости. Критерии группировки действующих клиентов по степени значимости для компании могут быть различными. Например, рекламные агентства группируют клиентов в зависимости от размера рекламного бюджета, торговые - от объема продаж, а банки - от активности по счетам.

3. По прибыльности. Чаще всего прибыльность клиента рассчитывается телекоммуникационными и финансовыми компаниями.Важно с самого начала определить целесообразность использования тех или иных групп компаний. Для этого следует ответить на следующие вопросы:

  • чем будут отличаться правила взаимодействия (регламенты) для различных групп компаний;

  • как будет использоваться информация о принадлежности компаний к определенным группам для дальнейшего анализа.

Частота обновления информации о рангах клиентов определяется целесообразностью такой работы. Как правило, компании, имеющие небольшое число клиентов, ранжируют их в режиме реального времени. Компании с большим количеством клиентов или использующие сложный набор критериев ранжирования, требующий значительных ресурсов на выполнение вычислений, устанавливают временной интервал актуализации информации, необходимый для принятия правильного решения. Удобнее всего проводить ранжирование клиентов с помощью автоматизированных систем класса CRM (Client Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами). В CRM-системах хранятся как финансовая, так и нефинансовая информация о клиентах, а также данные о действующих и потенциальных клиентах, с которыми у компании еще не было никаких финансовых отношений.

Таблица 2 Финансовые результаты регионов
Регион Оборот, тыс. руб. Наценка, % Период инкассации, дн. Цена капитала, % Переменные затраты, % Маржа, тыс. руб.
А 4500 15 30 15 3 395,707
В 3600 20 25 15 4 418,500
С 1850 22 45 15 5 206,419

Группировка клиентов на основе рейтингов

Таблица 3 Шкала рейтинга регионов
Рейтинг Маржа по региону, руб.
0 0-99 999,99
1 100 000-199 999,99
2 200 000-299 999,99
3 300 000-399 999,99
4 400 000-499 999,99
5 500 000-599 999,99
6 600 000-699 999,99
7 700 000-799 999,99
8 800 000-899 999,99
9 900 000-999 999,99
VIР Свыше 1 000 000

Важным свойством клиентского рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных клиентов можно складывать (так как они привязаны к вполне конкретному экономическому показателю - маржинальному доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и для групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов, регионов, отделов продаж фирмы, направлений, продуктовых линеек и т. д.

Пример 3
Компания работает с регионами А, B и С. Данные о финансовых результатах такой работы приведены в табл. 2, шкала рейтинга регионов - в табл. 3. Максимальная величина маржи достигается в регионе В за счет более высокой наценки и более короткого периода инкассации дебиторской задолженности. Регион В получает рейтинг 4, регион А - 3, регион С - 2. Соответственно, отстающие по рейтингу регионы следует развивать, а для лидирующих разрабатывать программы поддержки лояльности и, возможно, рассмотреть вопрос об открытии регионального представительства.

Рейтинговый подход также можно распространить на сбытовые подразделения компании, рассчитывая маржинальный доход по каждому менеджеру и увязывая размер оплаты труда со значением рейтинга. К примеру, каждый пункт рейтинга клиента, обслуживаемого менеджером, можно приравнять к некой фиксированной сумме месячной оплаты труда. Тогда менеджер будет заинтересован в том, чтобы рейтинги его клиентов (и, соответственно, прибыль фирмы) были максимальными.

Расчет рейтингов удобнее всего реализовать непосредственно в корпоративной информационной системе. Если такой возможности нет (например, не у всех менеджеров есть компьютеры), можно использовать матрицы рейтингов, заранее рассчитанные для наиболее распространенных значений оборота, наценки и периода инкассации дебиторской задолженности.


1 Показатели «Торговая наценка», «Период инкассации дебиторской задолженности» и «Процент переменных затрат» рассчитываются как средневзвешенные величины соответственных показателей всех клиентов из рассматриваемого региона,осуществлявших отгрузки в отчетном периоде.

2 Подробнее о том, как рассчитать WACC и какие трудности возникают при этом на практике, см. статью «Расчет ставки дисконтирования» («Финансовый директор», 2003, № 4, с. 36). - Примеч. редакции.

3 О ранжировании клиентов для целей управления дебиторской задолженностью см. также статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль