Как PHILIPS управляет активами

2414
Эффективное использование капитала и сокращение затрат являются главными целями реорганизации, проводимой финансовым директором Philips Яном Хомменом (Jan Hommen). Позволит ли этот стратегический ход, направленный на уменьшение используемых активов, восстановить прибыльность голландского гиганта электроники?

Переведено из CFO Europe

Джастин Вуд (Justin Wood), ведущий редактор журнала CFO Europe

Эффективное использование капитала и сокращение затрат являются главными целями реорганизации, проводимой финансовым директором Philips Яном Хомменом (Jan Hommen). Позволит ли этот стратегический ход, направленный на уменьшение используемых активов, восстановить прибыльность голландского гиганта электроники?

Ян Хоммен откровенно отвечает на вопрос относительно того, что он думает про 2001 год: "Год был ужасный. Я никогда не видел такого резкого и глубокого экономического спада".

Будучи финансовым директором и вице-президентом голландской компании Philips, которая производит широкий ассортимент электротехники: от электрических лампочек и электробритв до телевизоров и рентгеновских аппаратов, - Хоммен может оценить эффективность и результативность вложений в новые технологии. В 2000 году, когда весь мир был увлечен новыми интернет- и телекоммуникационными технологиями, Philips имел рекордный уровень продаж в 37,9 млрд евро и прибыль - 9,6 млрд евро. В 2001 году, однако, продажи снизились на 15% и компания понесла убытки в 2,6 млрд евро.

Не в первый раз Philips испытывает финансовые затруднения. В 90-х годах фирма находилась на грани банкротства в результате длительного периода стратегически неверного управления и множества тактических ошибок. За последующие 10 лет благодаря проведенной реструктуризации компания восстановила свою былую славу: выросли прибыли и соответственно котировки акций. Однако кризис 2001 года показал, что предыдущие преобразования в Philips были не столь успешны, как казалось сначала.

Генеральный директор компании Жерар Кляйстерли (Gerard Kleisterlee) отмечает: "Было бы слишком просто списать все наши проблемы на общую экономическую ситуацию. Несмотря на отличные результаты в 2000 году, некоторые проблемы были заметны уже тогда".

В поисках решения этих проблем Philips опять приступает к реструктуризации. На этот раз Хоммен и его коллеги намерены пойти даже на закрытие и продажу тех подразделений компании и направлений бизнеса, которые не могут достичь результатов, поставленных в Philips перед всеми подразделениями. Требования компании таковы: средний ежегодный рост продаж - 10%, операционная прибыль - не менее 10% и положительный денежный поток. Сегодня 27 подразделений компании с общей суммой продаж в 1 млрд евро не удовлетворяют этим требованиям. Но инвесторов в первую очередь интересует, можно ли получить прибыль в остающихся подразделениях компании и сколько времени на это потребуется.

Хоммен, пришедший в Philips в 1997 году, стал главной фигурой в проводимых компанией преобразованиях. Приступая к решению поставленной перед ним задачи, он предпринял ряд смелых действий, например, применил новую стратегию ведения бизнеса - так называемую модель облегченных активов (asset-light model)1. Масштаб преобразований, начатых Хомменом, впечатляет. Может быть, ему удастся сделать компанию прибыльной уже по итогам 2002 года.

Подход к проблеме

План преобразований Хоммена базируется на показателе рентабельности используемого капитала (return on capital employed - ROCE). Как известно всем финансистам, ROCE состоит из двух частей. Первая - это рентабельность продаж, которая определяется путем деления операционной прибыли до уплаты процентов и налогов (earnings before interest and tax - EBIT) на выручку от продаж. Вторая - это коэффициент оборачиваемости активов, который можно получить, разделив выручку от продаж на сумму активов компании, - он показывает эффективность использования капитала. Произведение этих двух частей и даст показатель доходности используемого капитала компании - ROCE. Программы преобразований Philips затрагивают обе составляющие ROCE.

Для многих компаний, имеющих финансовые проблемы, первым шагом, направленным на увеличение рентабельности продаж (первой составляющей ROCE), является сокращение затрат. Philips - не исключение: в конце 2001 года компания объявила о плане снижения непроизводственных затрат с 1,2 млрд до 900 млн евро, то есть с 4 до 3% от объема продаж. Часть из этих "сокращенных расходов" (около 130 млн евро) Хоммен называет "низко висящими фруктами": это, например, снижение расходов на телекоммуникационные или на консалтинговые услуги. Эти результаты были достигнуты уже в первом квартале 2002 года. А вот добиться оставшегося запланированного сокращения затрат (на 170 млн евро) не так-то легко. Для этого нужно кардинально изменить всю операционную деятельность компании. Хоммен отмечает, что "снизить затраты в краткосрочном плане довольно просто, но для того, чтобы предотвратить повторное возникновение этих затрат, необходимо изменить принципы работы компании".

Напомним, что еще в 90-х годах (после того, как Philips почти обанкротился) руководство решило упростить структуру компании и преобразовать 13 направлений в 6. Чтобы повысить прозрачность отчетности по всей фирме, показатели по каждой отдельной бизнес-единице по этим 6 направлениям учитывались отдельно. Аналитики и инвесторы приветствовали полученную прозрачную отчетность фирмы.

Нам необходимо стать более агрессивными и даже рисковать в стремлении сокращать затраты. В отношении всего, что мы делаем, мы должны задавать себе вопросы: нужно ли это вообще, есть ли более эффективный способ достижения этого или, может быть, кто-то другой может сделать это лучше, чем мы

Ян Хоммен

Однако, по мнению Хоммена, децентрализация Philips зашла слишком далеко. В каждой бизнес-единице была создана своя инфраструктура. Причем таким образом, что функции финансового управления, информационных технологий, кадров и закупок дублировались в компании на многих уровнях. В этом году структура будет реорганизована. Решено передать все функции обеспечения нескольким единым централизованным сервисным подразделениям. Артур ван дер Пол (Arthur van der Poel), член совета директоров компании Philips, который совместно с Хомменом отвечает за этот проект, считает, что такая реорганизация не только позволит сократить затраты на 170 млн евро, но и "высвободит время и энергию бизнес-менеджеров, которые они смогут использовать для сосредоточения усилий на рынке, получения дополнительных прибылей и обеспечения дальнейшего роста компании".

Хоммен признает, что в вопросе сокращения таких затрат Philips отстал от других компаний. Проработав 19 лет в Соединенных Штатах до прихода в Philips, Хоммен столкнулся с системой единых централизованных сервисных подразделений уже в конце 80-х годов. В Philips он намерен использовать эту концепцию еще более эффективно.

Что касается коэффициента оборачиваемости активов (вторая составляющая ROCE), то здесь никто не может упрекнуть Philips в медлительности. В 1998 году компания обнародовала новую управленческую программу, построенную на системе оценки стоимости собственного капитала, которая позволила анализировать все действия Philips с точки зрения перспективности и экономической доходности. Для каждой бизнес-единицы компании были установлены стоимость собственного капитала и норма прибыли сверх указанной стоимости. Подразделения, не получавшие установленной прибыли, уменьшали общую стоимость компании. Более того, компенсации и премии менеджеров были "привязаны" в том числе и к зарабатываемой ими прибыли. Эффективность использования капитала сразу же возросла. Менеджеры Philips осознали, что даже если рентабельность продаж остается неизменной, они могут увеличить доходность благодаря уменьшению активов, используемых в их бизнесе, - за счет как основных средств, так и оборотного капитала.

ПОРА РАЗДЕЛЯТЬ?

Дебаты о необходимости разделения компании Philips

Когда Жерар Филипс (Gerard Philips) основал свою компанию в г. Эйндховен (Голландия) в 1891 году, она выпускала только один вид продукции - электрические лампочки. Более ста лет спустя подразделение по производству осветительных приборов по-прежнему удерживает свои позиции, но теперь это лишь малая часть широкого спектра производимых компанией товаров, таких как бытовая электроника, компьютерные чипы и медицинское оборудование, включая рентгеновские аппараты и ультразвуковые приборы. Многие обозреватели считают, что Philips производит слишком большой ассортимент продукции, и предлагают компании уделить внимание более узкой группе товаров. "У Philips шесть основных продуктовых направлений, но большинство из них никак не связаны друг с другом, - считает один из аналитиков, пожелавший остаться анонимным. - Какой смысл объединять в одной компании производство осветительных приборов и медицинского оборудования?"

Однако финансовый директор Philips Ян Хоммен уверен, что смысл есть. По его мнению, диверсификация деятельности компании позволяет различным направлениям использовать технологии и знания друг друга для того, чтобы создавать новые продукты. Хорошим примером является записывающий DVD-плеер - результат совместной разработки подразделений бытовой техники, деталей и полупроводников. "Благодаря совместным действиям и взаимоотношениям, которые мы как менеджеры организуем внутри нашей фирмы, мы можем увеличить общую стоимость нашей компании по сравнению с суммарной стоимостью отдельных подразделений", - поясняет Хоммен.

Ян Робертсон (Ian Robertson), аналитик крупнейшей финансовой банковской группы HSBC Securities, согласен с мнением Хоммена: "Внутри группы [Philips] существует множество взаимосвязанных процедур, которые неочевидны на первый взгляд. Например, совместное использование технологических, финансовых и прочих ресурсов", - говорит Робертсон. Тем не менее он полагает, что Philips страдает от так называемой "недооценки конгломерата", то есть общая стоимость шести продуктовых направлений группы превышает оценку стоимости Philips на рынках капитала.

Брэм Корнелисс (Bram Cornelisse), аналитик Merrill Lynch, придерживается аналогичной точки зрения. Оценивая общую стоимость Philips исходя из 34 евро за акцию, он считает что сегодня Philips недооценен примерно на 20%.

Компания Philips уже предприняла некоторые меры для исправления такой ситуации. В ходе текущей реструктуризации планируется прекратить деятельность 27 бизнес-единиц компании с общей суммой продаж в 1 млрд евро.

Но достаточно ли этих мер? Некоторые аналитики в этой отрасли полагают, что Philips должен либо разделиться на несколько подразделений, либо прекратить деятельность целых направлений (например, производство медицинских приборов), а не только отдельных бизнес-единиц.

Но Брэм Корнелисс, например, не считает, что разделение компании необходимо. Компания, а особенно сам Хоммен, очень тщательно выбирают, когда и на какие цели тратить деньги. Например, во время возросшей популярности интернет-компаний Хоммен не вкладывал средства в сильно переоцененные интернет-компании, а приобрел много недооцененных компаний в медицинской отрасли.

Жерар Филипс, несомненно, одобрил бы эти действия.

"Облегченные" активы

Один из способов управления активами, используемый в Philips, - производственный аутсорсинг большей части производства. В течение 2001 года компания отдала по договору аутсорсинга производство мобильных телефонов компании China Electronics (Китай), производство видеомагнитофонов - Funai Electric (Япония). С 1998 года число заводов, принадлежащих Philips, снизилось с 269 до 160.

Ян Хоммен проделал значительную работу по улучшению оборачиваемости активов в компании. Он снизил использование капитала и, соответственно, риски во многих подразделениях фирмы

Брэм Корнелисс

"Это иной принцип управления активами компании. В результате мы получаем меньшую капиталоемкость, - поясняет Хоммен. - Мы стремимся уменьшить наши активы, поскольку это хороший способ повысить доходность компании. Аутсорсинг помогает сделать это".

Правда, Хоммен допускает, что Philips вынужден иногда переплачивать за аутсорсинг. Однако аутсорсинг позволяет не только сократить использование капитала компании, но и "перекладывает риски на чужие плечи, будь то операционные, финансовые, бизнес- или какие-либо другие риски", а также быть более гибкой при определении стоимости производства. Брэм Корнелисс восхищается работой финансового директора Philips.

Другая область, в которой компания сделала гигантский шаг к улучшению оборачиваемости активов, - это управление запасами. В 1997 году запасы составляли 15,2% от объема продаж, а в 2001 году - лишь 13,3%. Таким образом высвободилось 613 млн евро, которые можно использовать на другие цели. Хоммен считает, что он в силах снизить соотношение запасов и суммы продаж до 5% в течение последующих пяти лет.

Такое улучшение управления запасами стало возможным во многом благодаря программе, которую Хоммен внедрил в 2000 году для оценки цикла оборачиваемости денежных средств (cash conversion cycle) - количества дней от момента отвлечения денежных средств на выполнение заказа до момента поступления оплаты за его выполнение. По мнению Хоммена, "это хороший способ увидеть, насколько эффективно мы управляем оборотным капиталом".

Перспективы

За последние два года период оборачиваемости денежных средств уменьшился с 55 до 34 дней главным образом за счет снижения уровня запасов в результате действия программы Хоммена по контролю оборачиваемости денежных средств. Конечно, аутсорсинг также имел немаловажное значение, поскольку теперь хранение запасов по поручению Philips осуществляют специализированные компании. Однако не стоит недооценивать и роль используемой в Philips технологии. Пользуясь программой планирования ресурсов предприятия от SAP2 и системами управления цепочкой поставок от i23, Philips значительно улучшил возможности планирования, что в свою очередь позволило уменьшить необходимость хранения дополнительных запасов.

В будущем Хоммен надеется свести цикл оборачиваемости денежных средств к нулю или даже меньше. "Для некоторых видов деятельности это будет сделать нелегко, но по некоторым проектам, например в медицинских учреждениях, мы можем получить оплату даже до начала работ".

Еще одно направление для приложения сил Хоммена по повышению эффективности использования капитала - это система управления денежными средствами группы в казначейском отделе Philips. Согласно отчету, опубликованному в ноябре 2001 года американской консалтинговой фирмой Killen & Associates, у двух тысяч крупнейших компаний мира в общей сложности 273 млрд евро денежных средств выведены из оборота и находятся в расчетах. Как указано в отчете, это является следствием неэффективного проведения платежей, плохого управления банковскими счетами и наличия ненужных взаиморасчетов со многими банками.

Мы хотели увеличить оборот денежных средств в компании за счет уменьшения денежных средств в пути. Сейчас мы работаем с гораздо меньшими объемами денежных средств, чем раньше

Ян Хоммен

В Philips была аналогичная ситуация, поэтому Хоммен предпринял ряд мер, направленных на высвобождение денежных средств, участвующих в расчетах компании. Одним из наиболее смелых решений стало создание единого платежного центра, расположенного в Нидерландах. Предполагается, что этот центр в конечном итоге будет осуществлять 2,5 млн платежей по всему миру ежегодно, что значительно уменьшит затраты на их осуществление (см. врезку "Платить по-новому"). Конечно, повышение эффективности использования капитала не является панацеей от всех проблем компании. Пример тому - "проблемное" подразделение бытовой электроники, которое, по мнению Корнелисса из Merrill Lynch, "снижает стоимость компании вот уже десять лет". Сумма продаж подразделения за прошлый год составила 11 млрд евро при использовании капитала в размере 3,4 млрд евро. Хотя эти цифры и дают нормальный коэффициент оборачиваемости активов - 3,24, подразделение показало отрицательную операционную рентабельность до уплаты процентов и налогов с прибыли (- 5,9%).

"Бытовая электроника - это бизнес с очень низкой прибыльностью и сильной конкуренцией", - отмечает Ян Робертсон, аналитик по капиталу HSBC Securities. В то время как Philips будет продолжать уменьшать объемы активов, необходимо уделять особое внимание размеру прибыли, что и делает компания. "Они пытаются сделать бренд более популярным, особенно на рынке Соединенных Штатов, где Philips менее известен потребителю", - говорит Робертсон.

Помогут ли все эти действия сделать Philips столь успешной компанией, какой она хочет стать? Мнения аналитиков на этот счет расходятся (см. врезку "Пора разделять?"). Одни считают, что Хоммен "копает" недостаточно глубоко, другие же уверены, что он на пути к успеху. Жан Виллем Бергвис (Jan Willem Berguis), аналитик компании Dexia Securities (Нидерланды), полагает, что цена акций Philips вырастет до 42 евро за акцию уже к середине 2003 года (по сравнению с 27 евро за акцию в середине 2002 года): "Несмотря на нестабильность экономики, мы думаем, что реструктуризация Philips будет успешной".

ПЛАТИТЬ ПО-НОВОМУ

Как Philips высвобождает денежные средства, реорганизуя казначейство

Заняв должность финансового директора Philips, Ян Хоммен столкнулся с тем, что казначейский отдел был "связан по рукам и ногам" запутанными процессами финансовых расчетов. "Когда я пришел, у Philips было около 600 банков-партнеров и никто даже не знал, сколько банковских счетов используется", - вспоминает он.

Стремясь сократить расходы, высвободить оборотный капитал и улучшить работу голландского гиганта электроники, Хоммен и его команда последние пять лет потратили на упрощение процессов управления денежными средствами в компании. Деятельность казначейских отделов была централизована в головном офисе в Нидерландах и трех вспомогательных центрах - в Азии, Латинской Америке и Соединенных Штатах. Более того, сегодня компания работает только с одним банком в каждой стране и при помощи общего банка каждый день сводит почти все денежные средства в один из своих центров.

Этого удалось достичь благодаря созданию единого платежного центра. Планировалось, что этот центр будет ежегодно осуществлять 2,5 млн платежей компании по всему миру. Для обеспечения работы единого платежного центра Philips выбрал программное обеспечение от фирмы Alterna Тechnologies (Канада) и заключил соглашение с Citibank и Bank of America на проведение своих платежей. Бизнес-единицы по-прежнему принимают решения относительно того, кому, сколько и когда платить, но они предоставляют центру право осуществлять и проводить платежи от их имени.

Процедура осуществления платежей через единый расчетный центр состоит в следующем. После авторизации платежного распоряжения в бизнес-единице бухгалтерская программа посылает запрос в платежный центр. Получив запрос, платежный центр обрабатывает реквизиты платежа и в случае, если платеж предназначается третьей стороне (поставщику), то распоряжение отсылается в Citibank или Bank of America для перечисления средств на расчетный счет поставщика. После прохождения платежа платежный центр автоматически уведомляет поставщика о перечислении средств и изменяет баланс расчетов с кредитором соответствующей бизнес-единицы в Philips. Если же платеж осуществляется внутри компании, то реальное перечисление средств не производится вообще. Вместо этого платеж учитывается в новом "внутреннем банке", который был создан в Philips вместе с единым платежным центром при помощи технологии компании Alterna. Внутренний банк предназначен для замены различных внешних банковских счетов, использовавшихся подразделениями Philips для взаиморасчетов друг с другом, на виртуальные счета во внутреннем банке в центральном казначейском отделе компании. Это позволяет осуществлять взаиморасчеты через интернет, что значительно упрощает процедуру их проведения. Кроме того, внутренний банк позволяет оперативно получать информацию о том, сколько и каких ресурсов принадлежит каждому подразделению. Когда платежный центр осуществляет платеж поставщику, внутренний банк списывает сумму платежа с виртуального счета соответствующего подразделения.

Для Саймона Брааксма (Simon Braaksma), старшего консультанта в казначействе Philips, единый платежный центр имеет множество преимуществ. "Когда подразделение начинает осуществлять платежи через платежный центр, исчезает необходимость держать денежные средства в подразделении, - говорит он. - Мы можем перевести все денежные средства в платежный центр и распоряжаться ими, например, для погашения задолженностей". Более того, по мнению Брааксма, это дает возможность сократить затраты. Например, централизованное управление всеми платежами группы позволило уменьшить дорогие международные платежи за счет перевода их в платежи внутри одной страны, а также сократить затраты Philips приблизительно на 1 млн евро ежегодно. Кроме того, платежный центр и внутренний банк позволяют полностью сократить расходы на оплату коммуникационных услуг поставщиков, которые использовались для проведения платежей по взаиморасчетам между подразделениями компании. Теперь при получении запроса на осуществление платежа внутри компании соответствующие виртуальные счета подразделений во внутреннем банке просто дебитуются и кредитуются на сумму платежа. Другой аспект сокращения расходов: сотням сотрудников компании по всему миру не придется больше заниматься платежами - теперь они будут осуществляться в едином платежном центре, где работает всего 5 сотрудников. Наконец, Брааксма указывает на то, что проект экономит около 5 млн евро за счет сокращения расходов на поддержку около 400 программ, связывающих информационные системы Philips с банками. Конечно, внутренний банк не может полностью заменить внешние банки. В то время как все платежи поставщикам идут через единый платежный центр, внешние банковские счета по-прежнему необходимы для поступления оплаты от клиентов компании. Однако в будущем ситуация может измениться.

"Процесс управления дебиторской задолженностью клиентов в нашей компании - и я полагаю, что это справедливо для любой другой фирмы, - настолько неэффективен, что стоит подумать о возможности его улучшения и стандартизации по аналогии с осуществлением платежей", - замечает Брааксма. "Теоретически, конечно, возможно централизовать поступление оплаты от клиентов", - считает Джейн Эфрусси (Jane Ephrussi), директор Citibank. Однако несмотря на то, что некоторые компании уже работают в этом направлении, никто еще не достиг поставленной цели полностью. "Большинство компаний начинает с реорганизации системы платежей, поскольку вопрос централизации поступлений оплаты от клиентов считается более сложным".

Хоммен согласен с тем, что это нелегкая задача для компании Philips, особенно с учетом таких деликатных моментов, как отношения с клиентами и предоставление кредитов. Тем не менее он планирует это осуществить: "Централизация процесса управления дебиторской задолженностью клиентов - это наш следующий шаг".

"© 2002 г. CFO Europe, отделение The Economist Newspaper Limited. Все права защищены".

______________________________________
1 Модель, позволяющая компании избавиться от неэффективно используемых активов. При этом активно используется аутсорсинг (отказ от собственных бизнес-процессов и приобретение услуг по реализации этих бизнес-процессов у специализированных предприятий). Например, если автомобильные перевозки не являются основной деятельностью компании и эффективность использования транспорта в компании не велика, можно продать собственный автопарк и заключить контракт с транспортной компанией для осуществления перевозок. Таким образом, в активах компании не будет собственного парка транспортных средств, сами активы уменьшатся, а эффективность их использования увеличится. – Примеч. редакции.
2 SAP – это компания-поставщик ERP-систем, одних из самых мощных по управлению всеми видами ресурсов предприятия: материальными, информационными, финансовыми, человеческими и временнЫми. Компания, основанная в 1972 году (штаб-квартира в Германии), является ведущим в мире поставщиком программного обеспечения для корпоративных клиентов. – Примеч. редакции.
3 i2 – компания-поставщик программного обеспечения, позволяющего анализировать большие объемы данных. Основана в 1988 году (штаб-квартира в США). – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль