Есть ли жизнь на Альфе?

88
Альфа-банк единственный из частных кредитных организаций входит в пятерку лидеров по активам. Но вскоре он может выпасть из топ-5, а по отдельным показателям уже начинает уступать более молодым и агрессивным игрокам.
Лидер среди частных российских банков», «самый кредитующий», «единственный наш конкурент – Сбербанк», – такой риторикой полны годовые отчеты Альфа-банка начала 2000-х годов. Вырваться в число сильнейших кредитных организаций помогла «близость» к «Альфа-групп», поддержка акционерами после финансового кризиса 1998-го. Благодаря ей, в частности, Альфа-банк стал единственным из четырех российских банков, выпустивших еврооблигации до кризиса 1998 года, не допустившим по ним дефолта (евробонды были также у «СБС-Агро», «Российского кредита» и Онэксимбанка). На фоне банкротства крупных игроков клиенты стали «штурмовать» «Альфу», стремясь разместить в ней свои средства. В 2000 году, например, рост привлеченных от крупных клиентов средств составлял, согласно годовому отчету банка, 147%. Ссуды «крупняку» вообще выросли до «неузнаваемости» – на 745,3%.

В 2001-м банк стал делать акцент на универсальность, начал развитие филиальной сети. Первые средства на расширение точек присутствия банку были выданы Агентством по реструктуризации кредитных организаций (АРКО) в виде кредита размером 1 млрд рублей под залог 25% плюс одна акция финучреждения. Ни одна другая кредитная организация не получала финансирование от АРКО на «расширение банковского обслуживания в регионах».

Банк в процессе экспансии купил филиалы «лопнувшего» Инкомбанка с их персоналом. «Акционеры всегда делали ставку на эффективность кредитной организации. Работа каждого открывающегося отделения была оптимизирована с самого начала, расходы на открытие новой точки присутствия окупались уже через два-три года», – вспоминает один из топ-менеджеров банка, курировавший развитие сети. Уже в 2001 году регионы, согласно данным годового отчета кредитной организации, обеспечивали ей 60% всех доходов (в 2000-м этот показатель был в два раза меньше). В это время «Альфа» имела 77 филиалов и отделений и занимала четвертое место по количеству точек присутствия после Сбербанка, Гута-банка и Банка Москвы. ВТБ, Росбанк и «Уралсиб» достигли столь высоких результатов лишь несколько лет спустя, причем после приобретения кредитных учреждений с широкой сетью.

К концу 2003 года у «Альфы» было 100 с лишним подразделений, включая мелкие точки присутствия. Хотя все они вели «разносторонний» бизнес, в том числе активно привлекали депозиты частных лиц, главное внимание в то время было сосредоточено на обслуживании организаций и оказании инвестиционных услуг. «Вместе с McKinsey была разработана концепция сегментации клиентов, которая позволяла работать с ними более эффективно, удовлетворять потребности в банковских продуктах, – говорят бывшие сотрудники кредитного учреждения. – Оборот типичного корпоративного клиента в регионах составлял $2 млн, в Москве – $5 млн». Сегодня, отмечает собеседник «Ф.», эти показатели выросли в 10 раз.

Акцент на прогрессивность, используя терминологию самого банка, – еще одно из отличий «Альфы». Для этого кредитное учреждение постоянно вкладывалось в IT. Так, в 2003 году на информационное развитие было направлено $17 млн, в 2004-м – $35 млн, в 2005-м – $33 млн. В банковском бизнесе такие инвестиции довольно быстро окупаются и позволяют запускать технологичные продукты быстрее других участников рынка. Например, «Альфа» в 2000 году начинает выпуск специальных карт для расчетов в интернете, а в 2001 – развивать интернет-банкинг.

«Цельные» альфовцы. «Когда в других банках запускались новые продукты буквально на коленках, в «Альфе» все делалось после тщательного анализа», – рассказывает один из бывших топ-менеджеров кредитной организации. Такой подход использовался даже для системы премирования. «С момента создания банка управленцев награждали за хорошую работу реальными долями в банке, а с начала 2001 года была введена так называемая система «виртуальных опционов» – размер бонусов, выплачиваемых руководству, напрямую зависит от роста и успешности бизнеса кредитной организации за некий период», – рассказывает один из бывших альфовских топ-менеджеров. При нем эта программа существовала три года: как поработал, так и получил.

Раньше многих российских финансовых институтов Альфа-банк для управления бизнесом начал привлекать иностранных менеджеров. Сейчас в число управленцев банка входит, в частности, бывший старший вице-президент GE Consumer Finance Петр Шмида, а также Чаба Зентаи, экс-руководитель коммерческого направления Citibank в Венгрии. Вообще же, как следует из предварительного проспекта эмиссии евробондов банка за текущий год, примерно половина руководящего состава кредитной организации – иностранцы. «Сегодня в Альфа-банке стали больше внимания уделять наличию «правильных дипломов», например степень МВА в университете из топ-10 в США, поскольку они свидетельствуют об определенных качествах кандидата. Однако по-прежнему профессионализм и умение добиваться поставленной целей – основное, что ценится», – отмечает консультант финансовой практики Ward Howell Мария Янковская, начинавшая свою карьеру в «Альфе». Нацеленность на результат считается главным отличием альфовцев как специалистов. Двух- или трехлетний стаж работы в кредитной организации открывал менеджерам двери частных и государственных организаций любого профиля и уровня.

Преждевременная «революция». Позиционирование «Альфы» как самого кредитного банка требовало раннего выхода в розничный сектор. По замыслу топ-менеджеров и владельцев обеспечить лидерство на этом рынке должен был проект Альфа-банк Экспресс (АБЭ). В рамках него с помощью иностранных экспертов банк начал с конца 2001 года работать над созданием розничной сети. Проект стоимостью $52 млн строился по лекалам западных банков и предполагал создание специализированных точек для работы с населением. При этом акцент делался на дистанционное обслуживание – возможность получения всех услуг банка в режиме онлайн 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Куратором АБЭ стал Мачей Лебковски, успешно реализовавший схожую концепцию в польском Handlobank (позже банк был продан американскому Citibank). Во всем мире работа с частными лицами – фундамент банковского бизнеса, отмечал Мачей Лебковски, объявляя о запуске АБЭ. Работа над созданием отдельной сети для обслуживания частных лиц длилась полтора года. За это время даже пришлось «подтягивать под себя рынок». К примеру, Альфа-банку удалось добиться появления специальной инструкции ЦБ, позволившей совмещать обязанности кассира и операциониста.

После открытия 11 отделений нового формата в Москве в 2003 году акционеры дали высокую оценку проделанной работе. «АБЭ – революционный розничный проект, новое слово в российской банковской рознице... Огромный приток клиентов – подтверждение успеха», – говорится в отчете банка за 2003 год.

Однако ожидаемых результатов АБЭ не показал: у отделений толпились очереди, недовольные граждане обрывали жалобами телефоны call-центров. «Новые отделения оказались плохо ориентированы на продажи. Кроме того, когда в них пошли клиенты, выяснилось, что бизнес-процессы не отлажены, – документооборот, например, занимал слишком много времени», – рассказывает один из менеджеров банка, вынужденный позже заниматься реформированием созданной сети АБЭ. Директор Центра экономических исследований Московской финансово-промышленной академии (ЦЭИ МФПА) Сергей Моисеев к числу промахов АБЭ относит и объединение в рамках одной сети обслуживания не только частных, но и корпоративных клиентов. Речь шла о малом бизнесе. «К нему нужен иной подход, необходим другой сервис», – отмечает эксперт.

В 2004 году банку пришлось признать просчеты. В марте Мачей Лебковски покинул кредитную организацию. В течение последующих двух лет сам формат АБЭ был преобразован и объединен с остальной сетью. Интересно, что руководство банка объясняло отказ от брэнда АБЭ тем, что он не ассоциируется у клиентов с материнской структурой, хотя изначально именно этого и добивались. Проект не был проработан, считает аналитик Fitch Ratings Джеймс Уотсон: «АБЭ не принес ожидаемых результатов – отчасти потому, что главным каналом выдачи розничных кредитов для российских банков стали не собственные отделения, а сотрудничество, например с автосалонами и торговыми сетями». «АБЭ опередил время, он был неприменим в те годы на российском рынке. Тогда не было даже необходимого персонала», – добавляет аналитик финансовой корпорации «Уралсиб» Леонид Слипченко.

Сбивая карты. Корректировку АБЭ затормозил «кризис доверия», наступивший летом 2004 года. Наиболее активно вкладчики «штурмовали» две крупных кредитных организации: Гута-банк и «Альфу». «Гута» не смог справиться самостоятельно – был приобретен ВТБ с целью преобразования его в розничную «дочку» (сегодня – ВТБ24). При этом ЦБ предоставил кредит в $700 млн для нормализации «надломленного» бизнеса.

Акционеры Альфа-банка, в отличие от собственников «Гуты», обошлись без посторонней помощи и поддержали банк, разместив на его счетах $1 млрд собственных средств. «Из банка тогда убежало около половины граждан, да еще вышла неприятная история со штрафами за досрочное снятие вкладов. Альфа-банк позже эти средства клиентам вернул, однако отношение к себе из-за введения этой меры во многом испортил», – говорит Сергей Моисеев. Вместе с тем, отмечает эксперт, «если бы можно было вручить медаль «банковского ветерана», то Альфа-банк ее однозначно бы заслужил: никакие кризисы его не берут».

Восстановив стабильность банка, его руководство вернулось к реформированию проекта АБЭ. Однако до сих пор оно не завершено. Предполагалось, что все старые отделения будут полностью «конвертированы» в новые к 2005-му. Но к февралю текущего года, согласно проспекту эмиссии, в новом формате работала лишь треть отделений банка – 32 в Москве и 55 в регионах. Все это время отлаживались бизнес-процессы, готовились новые продукты, перекраивалась маркетинговая программа.

Реформирование сети, а возможно, и события 2004-го года, сказались на депозитной базе не лучшим образом. Так, если в 2003 году «Альфа» занимала второе место среди российских банков (после Сбербанка) по средствам граждан, то в начале текущего года, согласно данным «Ф.», оказалась уже на девятом. По всей видимости, сдавать позиции на рынке депозитов Альфа-банк стал и по причине не слишком привлекательных ставок. Так, сегодня стандартный рублевый депозит с минимально допустимой суммой можно разместить под 7,25% годовых. Для сравнения: по аналогичному продукту в Росбанке ставка составит 8%, в МДМ-банке – 8,5% годовых. В менее крупных кредитных организациях сегодня 11–12% годовых в рамках стандартных продуктов не предел.

Розничный сегмент Альфа-банка в прошлом году, согласно отчетности по МСФО, принес кредитной организации убыток. Однако это не помешало «Альфе» в 2007-м войти в десятку лидеров по объему займов, выданных населению. «Всерьез развивать розничное кредитование банк начал лишь в 2006 году, поэтому это хороший результат», – отмечают в Fitch. По мнению Леонида Слипченко, дотянуться до крупнейших розничных игроков «Альфе» помогла продуманная линейка продуктов, узнаваемость брэнда, а также хорошо поставленная маркетинговая поддержка. Но в дальнейшем, прогнозирует эксперт, банку вряд ли удастся добиться в кредитовании граждан революционных успехов, ведь конкуренция на этом рынке уже достаточно высока.

Как сообщил один из бывших сотрудников финучреждения, работа над созданием большинства кредитных продуктов банка началась три года назад. Автокредитование клиентам «с улицы» было предложено в конце 2005 года, ипотека – в начале 2006-го, в торговых точках банк стал присутствовать постоянно также в 2006-м (были выиграны тендеры по стратегическому сотрудничеству с несколькими сетями, в числе которых – «Эльдорадо»).

Акционеры и топ-менеджеры придерживались консервативной политики, пытаясь тем самым максимально снизить риски. Новые продукты оттачивались крайне осторожно. Например, когда в конце 2003 – начале 2004 годов Альфа-банк впервые налаживал сотрудничество с торговыми сетями «Эльдорадо», «Мир» и «Техносила», скоринговая система кредитной организации «отсеивала» более 70% потенциальных заемщиков. «Сами судите, насколько торговые точки были заинтересованы в таком сотрудничестве», – комментирует один из бывших альфовцев.

По словам собеседника «Ф.», у руководства банка впечатляющая стратегия по созданию финансового супермаркета, однако в нее слишком медленно вносились корректировки, недостаточно прорабатывался бизнес-план. К примеру, на рынке кредитных карт, по данным «Хоум кредит энд Финанс банка», «самый технологичный российский банк» занимает только 3%.

Отметим, что Альфа-банк, несмотря на осторожность и консервативность, демонстрирует весьма впечатляющие показатели просрочки: по данным РСБУ, на 1 июля текущего года просроченная задолженность в розничном портфеле «Альфы» составляет 9,1%. Даже «Русский стандарт», который долгое время специализировался на высокорискованном кредитовании, ушел недалеко – его просрочка составляет 13,5%. У ВТБ24 этот показатель – 2%, у «Уралсиба» – 3,2%.

Ветер перемен. Между тем последние три года Альфа-банк не демонстрирует серьезных прорывов и в корпоративном кредитовании. Если в 2000 году кредитная организация находилась на втором месте после Сбербанка по объему выданных предприятиям ссуд, то в 2006-м она уже на четвертом – вперед вырвались Газпромбанк и ВТБ. Отчасти это объясняется той же консервативной политикой и, возможно, недостаточным интересом к некрупным компаниям. «Альфа-банк, надо полагать, пока не всегда находит нужный подход к малым бизнесменам, обслуживание которых сегодня считается одним из самых перспективных направлений банковского бизнеса», – заметил один из участников рынка.

На 1 июля текущего года Альфа-банк занимал 5-е место в рейтинге «Ф.» по работающим активам (№ 32, 2007). За полгода кредитная организация переместилась на одну позицию вниз, уступив четвертое место Банку Москвы. При этом в спину «Альфе», увеличившей за указанный период активы на 15%, уже дышит Россельхозбанк. Выполняя программу по кредитованию села, госбанк показывает отменные результаты – работающие активы увеличились за полгода в полтора раза. И если дела пойдут так и дальше, в пятерке лидеров скоро не останется ни одного банка с частным капиталом.

Что касается депозитов юридических лиц, то по их объему «Альфа» занимает твердое четвертое место. «Банк, конечно, пока сохранит лидирующие позиции на рынке, но уже будет конкурировать с менее крупными игроками», – считает Леонид Слипченко. В частности, с «Уралсибом», Росбанком и МДМ. Многие другие участники рынка солидарны с этим мнением. «По крайней мере, не стоит ждать от «Альфы» каких-то ярких прорывов, которые совершают более «молодые» игроки, например Урса-банк», – говорит один из собеседников «Ф.».

Основные показатели Альфа-банка на 01.07.07 по РСБУ

Млн руб. Динамика с 01.01.07, %
Работающие активы 416607 15
Собственный капитал 41099 0
Средства предприятий 172105 23
Кредиты предприятиям 282336 16
Счета частных лиц 52105 9
Кредиты частным лицам 31944 49
Прибыль 1232

СОБСТВЕННОСТЬ: Под замком

Акционеры Альфа-банка всегда опровергали любую информацию о ведении переговоров с возможными покупателями.

Михаил Фридман не раз заявлял, что является инвестором и не планирует заниматься каким-либо из своих проектов всю жизнь. Вместе с тем об отсутствии желания найти стратега владельцы «Альфы» говорили даже тогда, когда впервые оценили публично свою банковскую структуру. Произошло это в начале прошлого года, объявленная стоимость – $3,5 млрд. Тогда цена в четыре капитала казалась несколько завышенной. Но уже через полгода сделки на российском банковском рынке стали подтверждать справедливость оценок Михаила Фридмана. В частности, за доли в Росбанке группа Societe Generale платила «по курсу» 4,5, средний по размеру Оргрэсбанк был приобретен Nordea с коэффициентом к капиталу 3,8. У Абсолют-банка, купленного KBC Group, этот показатель составил 3,7 капитала. «Но как бы акционеры не оценивали свою кредитную организацию, они ни разу не допускали возможности выхода из банковского сектора. «В ближайшее время считаю их решение о продаже банка маловероятным», – комментирует Джеймс Уотсон из Fitch Ratings.

АКЦИОНЕРЫ Сильные корни

«Креативный бухгалтерский учет, хорошо поставленный маркетинг и разумное управление ликвидностью» помогли Альфа-банку пережить кризис 1998 года, писало Standard&Poor’s (S&P) в отчетах за тот период.

После событий 1998 года капитал одного из крупнейших частных банков был очень ослаблен тяжелыми убытками и лишь в первой половине 2000 года «превысил нулевую отметку», отмечало S&P. «Реанимировать» кредитное учреждение помогла проведенная в 1998 году переоценка балансовой стоимости ТНК, которая в то время являлась крупнейшим и важнейшим активом «Альфа-групп». В конце 2000 года банк продал принадлежавший ему пакет акций нефтяной компании материнской структуре по балансовой стоимости. В результате этой операции Альфа-банк получил наличными – сразу – $112,5 млн. Это помогло нормализовать работу кредитной организации – она смогла полностью выполнить обязательства перед кредиторами, что очень позитивно отразилось на имидже.

Эксперты отмечали вплоть до 2005 года, что степень концентрации обязательств и размещенных средств Альфа-банка на материнской группе довольно высока. В частности, как писало S&P, акционеры «Альфа-групп» периодически «снимали с его баланса средства» с целью инвестиций в свои нефинансовые активы, такие как бывшая ТНК и «Голден Телеком». В 2001 году банк выдал кредит на $110 млн (более 50% капитала) на финансирование части сделки по приобретению акций телекоммуникационного концерна. В аналитических выкладках S&P за 2006 год указаний на столь высокую зависимость от «Альфа-групп» уже нет. «Повышение рейтингов обусловлено укреплением коммерческой позиции Альфа-банка», – говорится в отчетах. Хотя в своем последнем комментарии, выпущенном в конце прошлого года, рейтинговое агентство отмечает «по-прежнему высокую концентрацию его [Альфа-банка] кредитного портфеля и депозитов на отдельных клиентах», не уточняя, каких именно.

ДОХОД: На чем зарабатывает «Альфа»

Банковский бизнес «Альфа-групп» разделен на три основных направления – корпоративное, розничное и инвестиционное.

На обслуживание юридических лиц, согласно отчетности банка по международным стандартам за 2006 год, приходится 83% бизнеса. На розницу – 10%, «инвестиционку» – 7%. В структуре доходов по МСФО корпоративный сектор по итогам 2006 года занял 65%, инвестиционный – 35%. Розница же принесла убыток размером $156,8 млн, что снизило общий доход «Альфы» за прошлый год на 32%. Результат трех сегментов за год составил $316,7 млн.

Любопытно, что по итогам первого полугодия 2006 года структура доходов «Альфы» была совершенно иной: согласно инвестиционному меморандуму, выпущенному в феврале 2007-го, 88% банк получил от инвестиционного направления. Причем в 2005-м на него приходилось 49% доходов, в 2004-м – 76%. Вместе с тем на рынке инвестуслуг «Альфу» знают главным образом по брокерской деятельности. Если же говорить о подготовке размещений, организации и сопровождении сделок по приобретению компаний, то на этом рынке банк не блещет. Скажем, в рейтингах «Ф.» инвестиционных банков по разным показателям (№ 17, 2007) Альфа-банк занимал далеко не лидерские позиции: как участник размещений акций – 13-е место, объем сделок $772,5 млн, как организатор выпусков рублевых облигаций и евробондов, CLN и LPN – 29-е место, объем $420 млн.

В марте текущего года для реструктуризации инвестиционного направления банка акционеры пригласили Эдуарда Кауфмана, который ранее работал руководителем инвестиционно-банковского бизнеса UBS в России. Западная пресса тогда писала, что двухлетний контракт известного финансиста обошелся акционерам «Альфы» в $20 млн. Вполне возможно, благодаря этому недешевому приобретению кредитной организации удастся заметно усилить свои позиции на инвестиционном рынке.

КОМАНДА: Альфа-управленцы

Михаил Фридман до сих пор принимает активное участие в управлении банком, отмечают источники, близкие к кредитной организации.

Совет директоров Альфа-банка состоит из 11 человек. Шесть из них – акционеры «Альфа-групп», владеющие банковским бизнесом через ABH Holding Corp., зарегистрированный на Британских Виргинских островах. Председателем совета директоров банка является его главный собственник Михаил Фридман (36,47%). В числе остальных совладельцев –Герман Хан (23,27%), Алексей Кузьмичев (18,12%), Алекс Кнастер (4,3%), Андрей Косогов (4,08%).

Президент банка, уже давно ставший его лицом, Петр Авен владеет 13,76% акций. В его обязанности входят стратегические вопросы развития кредитного учреждения, а также контакты с деловыми и правительственными кругами. До прихода в «Альфу», в 1991–1992 годах, Петр Авен возглавлял Министерство внешних экономических связей, одновременно являясь представителем Бориса Ельцина по связям с индустриально развитыми странами (G7).

Ключевыми фигурами в развитии банка, помимо Михаила Фридмана, принято считать Петра Авена, Александра Гафина (сейчас отвечает за продвижение услуг и продуктов банка среди vip-аудитории), Олега Сысуева (в 1998–1999 годах, до перехода в банк – первый заместитель руководителя Администрации президента, сейчас курирует развитие региональной сети «Альфы»). Между тем, отмечают источники «Ф.», во внутренней жизни банка гораздо больше решений принималось Алексом Кнастером, который с 1998 по 2004 годы являлся главным управляющим директором «Альфы» (теперь – член совета директоров компании ТНК-BP и нескольких компаний «Альфа-групп»), а также нынешним председателем правления Рушаном Хвесюком. Любопытно, что он имеет не финансовое, а юридическое образование. До 2002 года Рушан Хвесюк возглавлял в «Альфе» юридический департамент.

ПРАВИЛА

Из кодекса корпоративной этики Альфа-банка

• Работник банка не принимает, не передает третьим лицам подарки в любой форме от клиентов, деловых партнеров, их представителей или аффилированных лиц, когда их получение или передача может создать конфликт личных и корпоративных интересов.

• Когда отказ от подарка может привести к негативным последствиям для банка, дочерних и зависимых структур, работник банка обязан сообщить о принятии подарка в управление комплаенса и непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня. Любые подарки стоимостью от $150 в любом эквиваленте должны быть зарегистрированы в реестре подарков в управлении комплаенса.

• Работник банка не вправе приобретать доли участия, в том числе акции, а также иные финансовые инструменты (кроме обращающихся на биржевом рынке) клиента, делового партнера. Исключение сделано лишь для случаев, когда работник является акционером клиента, делового партнера в силу исполнения своих должностных обязанностей в банке или на основании письменного разрешения председателя правления банка при наличии соответствующего заключения управления комплаенса.

• Банк не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижении по службе.

• Работник банка независимо от уровня, вида и способа общения вежлив, доброжелателен, отзывчив. Он проявляет терпимость к фактам некорректного с ним общения со стороны клиентов, деловых партнеров и иных лиц.

• Внешний вид работника банка не должен быть вызывающим и небрежным.

• Работник банка не осуществляет деятельность, нарушающую нравственные и правовые нормы.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль