Автоматизация и реорганизация компании как единый проект

2681
Грызанов Дмитрий
руководитель департамента по управлению корпоративными проектами ООО «ЮНИМИЛК»
Большинство консультантов и специалистов по автоматизации рекомендуют перед внедрением информационной системы упорядочить работу компании: оптимизировать ее структуру, разобраться с бизнес-процессами. Однако в компании «ЮНИМИЛК» пошли иным путем, решив осуществлять проект автоматизации параллельно с серьезными организационными преобразованиями.

В 2002-2003 годах компания «ЮНИМИЛК» активно консолидировала производственные активы в России и на Украине. К началу 2004 года настало время упорядочить деятельность входящих в группу компаний, привести их процессы в единый вид. В качестве первого объекта реструктуризации был выбран блок дистрибуции готовой продукции, поскольку он прямо влияет на развитие компании и ее кредитоспособность. В данный блок для целей реструктуризации компания «ЮНИМИЛК» включила процессы по складированию готовой продукции, ее отгрузке и доставке клиентам, блок обслуживания клиентов, управления кредитной политикой компании и бухгалтерского учета.

Для повышения управляемости продаж было решено создать Национальную торговую компанию (НТК) с филиальной сетью в восьми городах, где находятся производственные активы холдинга, и в ключевых центрах сбыта, и в рамках этой компании стандартизировать правила ведения бизнеса, коммерческую политику и процесс консолидации финансового результата. Концепция единой НТК стала сутью проекта, ядром, вокруг которого он развивался. Данная концепция упрощает унификацию бизнес-процессов, консолидацию финансового результата и единообразное управление блоком дистрибуции готовой продукции. Она оказалась незаменимой в условиях растущего объема национальных брендов, производимых на одном заводе и перевозимых в разные регионы для реализации.

Такой проект требует внедрения автоматизированной системы, поэтому, несмотря на высокий риск одновременной реорганизации и автоматизации, было решено осуществлять эти процессы параллельно. Данное решение, в случае его успешной реализации, позволило компании в течение короткого времени выйти на качественно иной уровень организации внутренних процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, добиться лучшего понимания финансового результата, а следовательно, повысить эффективность компании и ее стоимость.

В качестве приоритетов проекта рассматривались (в порядке убывания):

  • срок;
  • качество (функциональность системы);
  • стоимость проекта.

Предполагалось, что компания начнет работать по-новому уже через год, то есть к концу 2004 года. Руководители четко представляли себе будущие процессы новой компании, поэтому знали, в каком направлении двигаться. Автоматизированной системе отводилась роль «каркаса», который будет поддерживать вновь созданный порядок.

Переход к новым процессам

Для перестройки процессов заводов и московской управляющей компании была привлечена омская консалтинговая компания «Фин-Траст». На первом этапе (декабрь 2003 - январь 2004 года) ее специалисты совместно с сотрудниками «ЮНИМИЛК» описали существующие процессы на предприятиях группы. Пилотной площадкой проекта стал завод «Самаралакто». Такой выбор объяснялся тем, что самарское предприятие является крупнейшим филиалом, в котором все бизнес-процессы, имеющие место на остальных заводах, представлены наиболее полно. Немаловажную роль сыграл и высокий уровень менеджмента самарского предприятия. Изначально предполагалось, что организация работы НТК, внедренная в самарском филиале, будет взята за основу и развернута без изменений на все филиалы. Как оказалось, это было правильным решением: большинство бизнес-процессов, опробованных в Самаре, были затем успешно реализованы на остальных заводах.

Справка
ООО «ЮНИМИЛК» создано в 2002 году как молочное подразделение холдинга «Планета Менеджмент». В настоящий момент ООО «ЮНИМИЛК» объединяет 12 предприятий России и Украины, выпускающих около 612 тыс. тонн молочной продукции в год. По данным «ЮНИМИЛК», она является вторым после компании «Вимм-Билль-Данн» игроком на молочном рынке России (4,6% в натуральном выражении и 6,3% в стоимостном) и крупнейшим на рынке Украины. Среди крупнейших предприятий холдинга — ОАО «Петмол» (Санкт-Петербург), ОАО «Милко» (Красноярск), ОАО «Галактон» (Киев), ОАО «Самаралакто» (Самара) и др. Ассортиментный портфель «ЮНИМИЛК» включает торговые марки «Просто-квашино», «Петмол», «Био-Баланс», «Милко», «Френди», «Актуаль», «Село Луговое», «Летний День», «Волга-Волга» и др. Годовой оборот молочного бизнеса группы в 2004 году составил 360 млн долл. США, общий объем инвестиций превысил 40 млн долл. США.

В феврале 2004 года к работе подключилась выбранная в результате тендера компания Columbus IT Partner, в задачи которой входила автоматизация новой структуры с помощью системы Microsoft Business-Solutions Axapta.

Мнение консультанта
Денис Стороженко, менеджер проектов, руководитель проекта со стороны компании Columbus IT Partner
Обсуждения того, каким образом должен быть реорганизован тот или иной бизнес-процесс, в ходе проекта происходили постоянно. В результате приходилось что-то менять в системе либо, если это было невозможно или требовало продолжительного времени, мы с топ-менеджерами «ЮНИМИЛКа» и консультантами «ФинТраста» обсуждали, как можно изменить процесс. Например, при обсуждении блока отгрузки менеджеры решили, что по новым правилам без удостоверения качества товара, которое выписывает соответствующая лаборатория, продукция не должна покидать склад, то есть система не должна позволять выписать накладную на отгрузку. В Microsoft Axapta не существует документа «Удостоверение качества», но требование было жестким, и нам пришлось вносить изменения в систему.

Условная граница между производственными площадками и НТК «ЮНИМИЛК» проходит в месте, где кончается линия розлива и начинается склад готовой продукции. После того как упаковка продукции сходит с линии, она выкупается одним из восьми филиалов НТК. Все последующие операции с товаром - его хранение, перемещение между филиалами, доставка клиентам, ценообразование и возврат - контролируются централизованно по правилам, установленным в НТК. Управление денежным потоком НТК в данный момент не является централизованным: каждый филиал имеет собственный расчетный счет в банке и самостоятельно расплачивается с заводом и прочими поставщиками. К середине 2005 года планируется централизовать систему платежей, и тогда расчетный счет у филиалов компании будет единым, что позволит более гибко управлять ее денежными потоками.

Филиалы не имеют собственных балансов и отчетов о прибылях и убытках, таким образом, не возникает проблемы учета взаимных продаж при консолидации. Перемещения продукции между филиалами по своей сути перестают быть продажами, а являются простыми перемещениями между складами одного юридического лица, находящимися в разных городах. Это позволяет полностью избежать ошибок при консолидации отчетности, которые раньше возникали из-за большого объема межфилиальных расчетов. Сам процесс консолидации реализуется автоматически.

Перемещение товара между филиалами строго регламентировано. При отгрузке продукции в другой филиал в системе ей присваивается признак местонахождения «Cклад в пути». Списать со «Cклада в пути» часть продукции невозможно, поэтому исходящие потоки продукции отдельного филиала автоматически равны входящему потоку другого филиала. Заказывать продукцию друг у друга филиалы могут в режиме онлайн, так как информация о запасах на складах, включающая как объем и марки товара, так и сроки годности, является общедоступной. Еще одной целью создания НТК был контроль транспортных затрат, которые составляют значимую величину в себестоимости продукции. В данный момент менеджеры получили возможность отслеживать суммарные логистические затраты, приходящиеся на упаковку продукции. В 2005 году планируется расширить функции системы для того, чтобы можно было рассчитывать логистическую составляющую по отдельным маркам, товарным потокам и определять, какое транспортное направление работает эффективнее.

Риски проекта

Принимая решение об одновременной реализации двух проектов, менеджеры компании понимали уровень риска, с которым придется столкнуться при попытке одновременной перестройки процессов на нескольких предприятиях. Однако управленцы стремились избежать другого риска: зачастую проекты автоматизации становятся «вечными», а менеджеры хотели бы сразу использовать те преимущества, которые давало существование НТК. Многие основные принципы работы НТК, такие как автоматическая консолидация финансовых результатов, централизованное управление кредитной политикой и скидками, невозможно было реализовать без автоматизированной системы.

Мнение консультанта
Денис Стороженко
Следует отметить, что руководство «ЮНИМИЛКа», в отличие от многих других компаний, четко соблюдало изначально заявленные приоритеты проекта: срок, функциональность, стоимость. Процессы, разработка и настройка которых в системе заняли бы много времени, например проработка блока транспортных расходов, были отложены на более поздний срок. На мой взгляд, это совершенно оправданно, так как и без детальной логистики основная часть транспортных расходов учитывается и анализируется в необходимых разрезах. К концу проекта внедрения, когда стало понятно, что сроки выполнены, мы начали больше внимания уделять функциональности системы.

Наиболее серьезные проблемы, с которыми пришлось столкнуться в ходе реализации этого проекта, проанализированы ниже.

Неподготовленность персонала

Основным риском реорганизации в целом была неподготовленность персонала компаний к новым условиям, поэтому большую часть усилий направили на работу с сотрудниками. Минимизировать риск удалось путем увеличения денежных ресурсов, направленных на реализацию проекта, и его проработки на местах, а также благодаря назначению руководителем проекта не IT-директора, как это часто происходит, а менеджера, который уделял много внимания именно организации перехода на новые условия работы. Одновременно с описанием и реорганизацией бизнес-процессов на предприятиях группы были созданы инициативные команды. Лидеры команд выбирались обычно из числа наиболее авторитетных и активных сотрудников компании сначала их непосредственным руководством, затем специалистами головного офиса. Основные требования к лидерам проектов сводились к наличию менеджерских качеств, способности управлять процессом изменений, пониманию специфики предприятия и молочной промышленности в целом. Позиции лидеров заняли сотрудники разных уровней: в одном филиале это был главный бухгалтер, в другом - IT-менеджер, в третьем - менеджер по логистике. Разумеется, найти и «перепрофилировать» подходящих специалистов было сложно. Например, в Санкт-Петербурге выбор лидера проекта из числа сотрудников предприятия затянулся на полтора месяца, в результате на эту позицию пришлось привлечь специалиста со стороны. Задачей проектных групп была подготовка персонала заводов к перестройке устоявшихся принципов. В течение нескольких месяцев лидеры объясняли пользователям, какие области и каким образом будут изменены, под их руководством происходило предварительное обучение новым процессам.

Там, где это было возможно, работа по новым правилам начиналась еще до внедрения системы Axapta. Так, в системе был жестко зафиксирован факт продажи товара в момент выписки накладной. Раньше эти два момента часто были разнесены во времени, например накладная выписывалась вечером, а продукция отгружалась утром. Там, где было возможно, данный порядок меняли еще до установки системы, приучали персонал выписывать накладную одновременно с погрузкой товара в машины. Разумеется, опробовать удалось не все процедуры, например кредитный контроль: только система позволяет автоматически отследить просроченную кредиторскую задолженность и заблокировать отгрузку в случае ее превышения.

За несколько недель до установки системы в очередном филиале проводились тестовый запуск и обучение персонала элементарным операциям в новой программе, на которых присутствовали и специалисты Columbus. Это позволяло выявить несовпадения системы и текущих условий работы компании и устранить большую их часть до запуска программы в промышленную эксплуатацию. В июле 2004 года на новые правила работы и автоматизированную систему перешел самарский филиал. Затем в течение полугода реорганизация была полностью проведена на остальных шести заводах и в филиале в Москве. Таким образом, подготовка к реализации проекта и запуск пилотного филиала заняли столько же времени, сколько и развертывание проекта на все филиалы.

Неправильное определение функциональности

Основной риск автоматизации заключался в том, что и мы, и консультанты могли не учесть в системе функции, жизненно важные для бизнеса, и отложить их реализацию на более поздний срок. Разумеется, полностью таких промахов избежать не удалось. Так, на предприятиях молочной отрасли отгрузка ведется круглосуточно, поэтому время, необходимое для подготовки отгрузочных документов, является «узким местом» работы склада. Ошибка была в том, что обработка и печать таких документов в системе не были оптимизированы сразу, поэтому дорабатывать эти функции пришлось в экстренном порядке после запуска программы.

Мнение консультанта
Денис Стороженко
Для меня наибольшим риском являлось то, что проект реорганизации и автоматизации был построен на опыте одного самарского филиала и все решения, связанные с тем или иным изменением в процессах или в системе, принимались только на базе выводов, сделанных на самарском проекте. Бизнес-процессы остальных филиалов могли значительно отличаться от процессов «Самаралакто», поэтому запуски на них могли закончиться неудачей. Но руководство придерживалось жесткой позиции в части стандартизации процессов. Конечно, достичь тотальной стандартизации повсюду в конечном итоге не удалось. Так, у одного завода структура сбыта исторически сложилась в пользу крупных клиентов, у другого - в пользу самовывоза и мелких партий. Таким образом, первый завод спокойно работал в режиме, когда на подготовку отгрузочных документов уходит 10 минут, второй же так работать не смог. Но благодаря жесткой установке максимальный объем процессов сейчас является стандартным для всех компаний.

У каждого предприятия были особенности, которые заставляли проектную группу искать нестандартные решения. Например, завод в Санкт-Петербурге не имел собственного большого склада, поэтому продукция предприятия постоянно перемещалась между несколькими мелкими складскими помещениями. По логике, заложенной в систему, во время пересменки, которая происходит четыре раза в сутки, движение товара со склада и на склад запрещено, и в Санкт-Петербурге возникли проблемы с тем, что складские работники физически не справлялись с объемом работы, накопившейся за время пересменок. Санкт-Петербургский «Петмол» стал единственным заводом помимо самарского, на котором было проведено предварительное подробное описание процессов, поэтому данное расхождение было выявлено до запуска системы. Такое исключение было сделано потому, что «Петмол» обеспечивает второй после московского ключевой рынок сбыта компании, и мы не могли себе позволить сбоев в его работе.

Для решения проблемы пришлось полностью менять процессы, связанные с движением товара по складам: погрузочные линии заранее разгружались, к погрузочному автомату стали подаваться открытые машины, на которые выставлялась продукция, поступившая или отгружаемая сразу после пересменки. Для идентификации продукции, прошедшей контроль качества, и снижения трудозатрат кладовщиков на проверку наличия сертификата стали использовать разноцветные флажки. Если палета помечена красным флажком, она готова к погрузке, если зеленым — то нет. Позже эту практику переняли остальные заводы.

Изменения правил работы затронули даже крупного дистрибьютора. До запуска системы маршрутизация его поставок фактически производилась на заводе: продукция отгружалась сразу в разрезе будущих маршрутов доставки. После стандартизации процессов дистрибьютору стало удобнее вывозить товар со склада большими партиями и осуществлять маршрутизацию самостоятельно.

Другая сложность обнаружилась в липецком филиале. По умолчанию в систему был заложен учет по упаковкам, а на липецком предприятии часто использовалась штучная отгрузка, которую система не поддерживала. Сразу после запуска системы эту функциональность пришлось доработать.

Основной «удар» пришлось взять на себя самарскому филиалу, который стал своеобразным «полигоном» всего проекта, — за первую неделю работы убыток компании, связанный с задержкой отгрузок клиентам и возвратами, составил около 3 млн руб. Чем объяснить такие потери? Переходить на новую систему решили сразу - путем моментального отключения старой складской программы. При этом значительно ужесточились требования к оформлению документов: если раньше в период авральной работы складов можно было дооформить документы после пика загрузки, то сейчас такая ситуация оказалась невозможной. Программа требовала точного соблюдения формальных бизнес-процессов: например, если приход продукции от завода не введен в систему, ее невозможно отгрузить клиенту (выписать документ), даже если физически она готова и находится на складе. Поэтому в первые дни работники просто не успевали загружать машины из-за задержек в оформлении накладных и удостоверений качества.

Еще один риск был связан с тем, что между изучением бизнес-процессов и внедрением системы прошло время и некоторые процессы изменились. Так, в Самаре в период обучения на погрузочном листе не оказалось информации о сроках годности, и кладовщики использовали другой показатель. Поэтому в электронный документ пришлось срочно добавлять дополнительное поле.

В то же время величина потерь могла быть намного больше: ключевую роль в их снижении сыграл правильно выбранный момент запуска. Старт проекта на «Самаралакто» был производен в июле. Летом школьные учреждения, которые традиционно потребляют большое количество молочной продукции «Самаралакто», закрыты, поэтому объемы продаж не так велики. Кроме того, это произошло в субботу, когда отгрузка молока минимальна. Заранее были поставлены приоритеты по отгрузке: в первую очередь необходимо обслуживать детские сады и лечебные учреждения, потом - коммерческие предприятия. Однако поскольку предприятие является крупнейшим заводом по производству молочной продукции в городе, падение объемов продаж не осталось незамеченным. Но уже через неделю предприятие работало в нормальном режиме. Самарский опыт выявил до 90% всех проблем, связанных с проектом, и переход на новую систему в остальных семи филиалах прошел более или менее гладко.

Мнение консультанта
Денис Стороженко
При одновременном проведении двух столь сложных проектов их риски, естественно, возрастают. Увеличивается нагрузка на пользователей: они должны не только начать работать по новым правилам, но еще и освоить новое программное обеспечение. С другой стороны, в ситуации, когда эти два процесса - реструктуризация бизнеса и автоматизация - реализуются последовательно, велика вероятность сделать много лишней работы. Процессы компании будут реструктурироваться и внедряться, а затем во время автоматизации их так или иначе придется корректировать в соответствии с требованиями системы.

Предварительные итоги и рекомендации

Всего на проект автоматизации ООО «ЮНИ-МИЛК» было потрачено более 3 млн долл. США. Большую часть этой суммы составила стоимость техники (серверов, компьютеров, подготовки серверных комнат, налаживание каналов связи), которую необходимо было купить или заменить для обеспечения работы новой системы. Около 700 тыс. долл. США израсходовано на услуги консультантов. Что касается трудозатрат, то со стороны НТК в проекте участвовали руководитель и 8 лидеров проекта (полная занятость), до 30% рабочего времени тратили топ-менеджеры, в частности финансовый директор. Конфликтные ситуации решались при участии акционеров. Со стороны консультантов было занято: от компании «ФинТраст» - 7 консультантов и 4 специалиста службы телефонной поддержки, которая обеспечивала информирование пользователей после запуска системы, от компании Columbus - 13 человек (3 консультанта, менеджер проекта и 9 разработчиков, участвующих непосредственно в настройке и доработке системы под требования компании). В настоящий момент проект успешно запущен и перешел в стадию детализации уже существующих модулей: финансового, логистического и учетного.

В качестве рекомендаций компаниям, которые попытаются реализовывать аналогичные проекты, можно выделить следующие.

  1. В основе проекта должно лежать не желание просто автоматизировать бизнес, а бизнес-идея о его реструктуризации. В противном случае проведение таких дорогостоящих проектов не оправдывает себя.
  2. Необходимо, чтобы между исследованием бизнес-процессов и запуском системы прошло как можно меньше времени, иначе процессы могут измениться и систему придется дорабатывать.
  3. При проведении столь масштабных проектов нужно обеспечить жесткую систему информирования об изменениях в управлении предприятиями, поскольку это позволяет учесть больше требований пользователей к новым процессам.
  4. По возможности следует проводить тестовые запуски программы на всех предприятиях, что позволяет смягчить переход. В «ЮНИМИЛК» этого не было сделано из-за временных ограничений.
  5. Следует внимательно отнестись к технической стороне проекта. Так, мы не предполагали, что с внедрением системы база данных компании расширится настолько значительно. В результате сумму инвестиций в технику пришлось увеличить примерно на 500 тыс. долл. США даже с учетом довольно высоких начальных затрат, и сейчас компания продолжает рассматривать дополнительные вложения в более совершенную технику.
Мнение консультанта
Денис Стороженко
Помимо инвестиций в технические средства следует обратить внимание на аудит IT-отделов в регионах. Обычно специалисты в таких отделах привыкают работать со старой системой и техникой, поэтому внедрение новых технологий и установка более совершенного оборудования вызывают массу проблем. Поддержки в настройке и доработке программ от таких специалистов ждать нельзя - их самих нужно обучать, и сделать это лучше заранее. Необходимо также провести тестирование производительности системы. В «ЮНИМИЛК» мы проводили подобное тестирование только в одном филиале. Тестирование производительности на полной мощности, то есть на всех восьми заводах, возможно, позволило бы избежать текущих проблем с объемом базы данных.

Сегодня пока сложно говорить о конкретной экономической отдаче от проекта, так как «ЮНИМИЛК» только начинает пользоваться расширенной информацией, которую дает система, и принимать на ее основе управленческие решения. Например, в начале 2005 года директор по маркетингу получил отчет по направлениям продаж, типам торговых точек и анализу вплоть до маржи по торговой марке. Понятно, что регулярное получение такой информации может дать значительные преимущества в управлении продажами и величиной маржинального дохода. Перестройка процессов и обеспечение их нормального функционирования - это инвестиции в будущее.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



Вас заинтересует

© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль