Бенчмаркинг финансовых показателей

10995
руководитель управления финансовой отчетности и МСФО X5 Retail Group
Для эффективного управления руководители должны учитывать не только динамику финансовых показателей своей компании, но и анализировать данные конкурентов. Сравнение результатов работы компании с деятельностью конкурентов и лидеров отрасли позволяет своевременно пересматривать стратегию развития предприятия и успешно действовать на рынке.

Изначально бенчмаркинг (см. врезку) появился как инструмент маркетинговой политики, однако сегодня он активно применяется и в сфере финансов. По данным исследования, проведенного в 2001 году специалистами Шеффилдского университета, 42% средних и малых предприятий Европы используют финансовые показатели своих конкурентов для оценки собственного бизнеса, а 74% предприятий считают такой анализ эффективным1.

В России использование бенчмаркинга пока еще не очень распространено. Это объясняется высокой степенью закрытости российских предприятий, небольшим числом публичных компаний, боязнью поглощений и иных атак на собственность, а также просто нежеланием открывать кому бы то ни было «изнанку» бизнеса. Однако, как показал наш опрос финансовых руководителей, многие предприятия все же стараются следить за финансовыми результатами конкурентов и использовать их в управленческих целях.

Показатели для сравнения

Основным финансовым показателем конкурентов, который оценивают большинство компаний, является выручка. Ее величину проще всего узнать из открытых источников. Этот показатель служит ориентиром для определения доли рынка конкурентов и собственной компании, а следовательно, и для построения будущей стратегии развития предприятия. Компании, составляющие отчетность по международным стандартам и имеющие конкурентов, которые также обязаны составлять и публиковать такую отчетность, сравнивают собственные финансовые результаты с аналогичными показателями конкурентов (чистую прибыль, операционную прибыль, EBIT, EBITDA).

Эталонное тестирование

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — точка отсчета) — это сравнительный анализ итогов работы компании с результатами более успешных конкурентов или эффективно работающих предприятий других отраслей. Результатом бенчмаркинга является выбор оптимального способа ведения бизнеса. Иногда бенчмаркинг называют эталонным тестированием. Самым простым примером бенчмаркинга является сравнение объема продаж компании с аналогичным показателем ближайшего конкурента. Суть этой методики заключается в том, чтобы понять, за счет каких показателей достигается больший объем, какие процессы конкурента выстроены лучше.

Порядок проведения бенчмаркинга подробно описан в специализированной литературе2. Условно эту процедуру можно разбить на несколько этапов.

1. Определение состава необходимой информации. Нужно понимать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на рыночный успех компании, какие процессы ведут к появлению этих факторов, и концентрироваться на них. Например, на ликвидность компании значительное влияние оказывает принятая схема работы с дебиторами. Следовательно, если компания ищет лучший способ управления ликвидностью, ей следует сосредоточиться на поиске оптимального метода управления дебиторской задолженностью.

2. Определение «целевых» предприятий. На этом этапе необходимо четко очертить круг компаний, с которыми имеет смысл сравнивать показатели. Не всегда нужно искать конкурентов - необходимо перенимать опыт компании, которая эффективнее всего решает поставленные задачи. Существует ставший уже хрестоматийным пример американской авиакомпании Southwest Airlines, которая решила проблему увеличения количества рейсов за счет уменьшения времени на ремонт в два раза, внедрив у себя те же принципы, по которым действуют одни из самых быстрых ремонтных бригад в мире — механики автогонок Indy 5003.

Специалисты рекомендуют отбирать для анализа не более 4-6 компаний, которые являются признанными лидерами в исследуемых областях.

3. Сбор данных. Источники данных о других компаниях - их публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, бывшие сотрудники и т. д.4 Иногда предприятия договариваются друг с другом об обмене данными, однако в России такой опыт пока не распространен. На Западе же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения о взаимном предоставлении информации о бизнесе.

4. Анализ информации. В процессе анализа информации полученные результаты корректируются и интерпретируются. Результатом этого этапа становится перечень различий между показателями эталонных процессов и показателями самой компании.

5. Применение результатов на практике. Проанализировав деятельность других компаний, нужно выбрать такие элементы «чужих» процессов, которые будут востребованы на конкретном предприятии. К реализации этих элементов необходимо подключить сотрудников компании, предварительно объяснив им, для чего нужен такой проект. Со временем бенчмаркинг может стать не разовым мероприятием по улучшению процессов, а постоянной управленческой процедурой, способом непрерывного улучшения работы компании.

Личный опыт
Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петер-Стар» (Санкт-Петербург)
«ПетерСтар» является крупным альтернативным оператором фиксированной связи, поэтому мы проводим сравнения с аналогичными компаниями отрасли — Golden Telecom, «Комстар». Требования к раскрытию информации по международным стандартам значительно облегчают задачу. В случае с Golden Telecom мы имеем возможность сравнивать показатели отчетности в формате ГААП США («ПетерСтар» также готовит такую отчетность и публикует ее в составе отчетности иностранного акционера Metromedia International Group, Inc.). Отдельные показатели эффективности мы сопоставляем с данными компаний холдинга «Связьинвест». Кроме того, широко используется информация Федеральной службы государственной статистики, особенно по количественным показателям деятельности — линии, номерной фонд, инвестиции в сооружения связи и пр.

Финансовый директор крупной косметической компании
Финансовые показатели конкурентов в нашей компании ежемесячно оценивает отдел финансового контроллинга. Эта работа ведется с 2001 года. Оценка проводится в основном по относительным показателям, таким как операционная рентабельность (EBIT/Margin), доходность оборотного капитала, ликвидность, размер операционного рычага (отношение выручки за вычетом переменных расходов к прибыли. — Примеч. редакции). В некоторых случаях сравнивается размер затрат на рекламу в общем объеме продаж. Такой выбор показателей для анализа обусловлен тем, что наш бизнес требует повышенного внимания к оборотному капиталу, запасам и дебиторской задолженности.

Александр Волков, генеральный директор ГК «Солнечные продукты» (Москва) Мы внимательно следим за стоимостью кредитных ресурсов конкурентов и предприятий, работающих на смежных рынках. Сравнение стоимости заемного капитала позволяет корректировать политику в отношении кредитных учреждений и занимать деньги по более низким ставкам.

Что касается более детальных показателей, таких как структура издержек, нормозатраты на ремонт оборудования и т. д., то из-за сложности их получения они анализируются редко. Их оценивают главным образом компании, объединяющие несколько однородных бизнесов, например холдинг «Солнечные продукты», имеющий три маслозавода, три элеватора и три жиркомбината.

Личный опыт

Александр Волков
Для каждого предприятия внутри группы оцениваются маржа по категориям, постоянные затраты по ЦФО (они унифицированы для всех компаний группы) как в абсолютном, так и в относительном выражении, переменные затраты, прибыль, основные данные баланса: финансовый рычаг (отношение собственного капитала к заемному. — Примеч. редакции), размер собственного оборотного капитала, доля в обороте дебиторской и кредиторской задолженностей. Эти показатели отслеживаются на уровне управляющей компании с периодичностью от одного дня (дебиторская и кредиторская задолженности, выручка, денежный поток) до одного месяца (финансовый рычаг, уровень затрат).
На уровне функциональных отделов предприятий группы оцениваются более детализированные показатели. Это средняя отсрочка платежа, срок доставки, объем просроченной дебиторской задолженности по категориям товаров, гарантийные платежи, логистические расходы и показатели, связанные с торговой политикой (например, структура маржи в разрезе регионов). Относительные показатели анализируются главным образом в расчете на сотрудника: выручка, продажи (по отношению к количеству сотрудников отдела продаж и общей численности персонала), тоннаж.
Эти показатели отбирались исходя из здравого смысла. Они являются индикативными для процессов, происходящих на отдельном предприятии, поэтому мы используем их как бенчмарки внутри группы.

Источники информации

Основными источниками информации о финансовых показателях конкурентов являются проспекты эмиссии облигационных и вексельных займов, регулярно публикуемая отчетность (свои отчетные данные публичные заемщики и открытые акционерные общества обязаны обнародовать на сайтах в интернете, например www.cbonds.ru и www.skrin.ru, и в СМИ) и данные маркетинговых агентств, а также интервью с бывшими сотрудниками. Крупным компаниям сравнить свои результаты с показателями компаний-аналогов проще, поскольку подавляющая часть таких предприятий являются частично или полностью открытыми. Кроме того, они могут сравнивать себя с близкими по объему западными компаниями, данных по которым значительно больше.

Личный опыт

Вадим Карлинский, финансовый директор ОАО «Пермская ГРЭС»5
Мне приходилось сталкиваться с широким применением бенчмаркинга в ходе обмена опытом с германскими коллегами. В крупных немецких энергетических холдингах бенчмаркинг является инструментом оперативного управления, им занимаются специально сформированные отделы, которые сравнивают показатели работы электростанций, входящих в холдинг, как между собой, так и с ближайшими конкурентами. Например, поскольку для немецких предприятий расходы на оплату труда являются достаточно значимыми в общей структуре себестоимости, то станции оценивали нормативную численность персонала в расчете на киловатт мощности и сравнивали эти данные с аналогичными показателями конкурентов.
Александр Волков
Полгода назад у нас была попытка обменяться с конкурентами данными о стоимости закупаемого сырья: мы раскрыли свой лист закупок, они - свой. Это дало определенный положительный эффект: мы выявили ресурс для экономии затрат на сырье и повысили требования к работе отделов закупок. Практиковать обмен данными с конкурентами довольно опасно. Никто не заинтересован в том, чтобы усилить конкурента, даже если это приведет к укреплению позиций собственной компании.

У крупных и средних компаний, представляющих собой горизонтально интегрированный холдинг, эта проблема также часто решается путем сравнения результатов работы разных подразделений.

Личный опыт

Игорь Миронов, руководитель отдела внутреннего аудита компании SABMiller
Для нас важными являются маркетинговые показатели, связанные с реализацией продукции и долей на рынке в объемном и стоимостном выражениях. Эти показатели сравнивают с аналогичными показателями конкурентов как в целом по рынку, так и в конкретном регионе. Особое внимание уделяется премиальному сегменту продукции, так как прибыль в нем гораздо выше. В этом сегменте более важно лидерство в стоимостном выражении, чем в объемном. Мы внимательно наблюдаем и за российскими, и за западными конкурентами (правда, сейчас почти все лидеры в России — это крупные международные компании). Пользуемся и услугами маркетинговых агентств (AC Nielsen, Business Analitica и т. д.), которые регулярно предоставляют данные о доле рынка ведущих компаний по разным регионам в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции. Что касается производства, то рассматриваются показатели основных процессов и себестоимость по всем заводам группы SABMiller. Оцениваются относительные показатели, например количество выпущенной продукции на каждого сотрудника, количество использованных материалов и энергоносителей на 1 гл (100 л) выпускаемой продукции и т. д., — таких показателей десятки.
Эти данные существуют по всем компаниям группы, которая в свою очередь входит в тройку лидирующих компаний в мире. Соответственно, на них равняется и российское подразделение (Калужская пивоваренная компания). Анализ внутренней информации компаний, например расходов на логистику, конечно, важен, но, скорее, внутри самой компании без сравнения с конкурентами. Дело в том, что без специальных мер такой детализированный показатель мы не сможем получить ни по одной компании, даже по открытым акционерным обществам. Более того, сейчас наша компания имеет только один (но очень мощный) завод в Калуге, и затраты на логистику готовой продукции в Сибирь (допустим, в Омск) у нас будут больше, чем у компании, производящей продукцию в самом Омске, но затраты на доставку сырья (например, немецкого солода) у нас будут ниже, чем у того же омского конкурента. Поэтому главным конкурентным преимуществом будет отпускная цена: в выигрыше останется та компания, у которой при прочих равных условиях она ниже. Андрей Чудаков, финансовый директор компании «СладКо»
Мы проводим сравнение своих финансовых показателей с конкурентами, которые присутствуют на тех же рынках. Это как российские компании, так и западные, широко представленные в России. Данные берем из всех доступных источников, в основном из отчетов компаний, опубликованных в СМИ.

Мелкие и средние предприятия часто ограничиваются оценкой объемов продаж и выручки конкурентов, не проводя глубокий анализ - как в силу сложности получения информации, так и из-за отсутствия человеческих и денежных ресурсов, необходимых для ее поиска. То же касается и компаний из традиционно «закрытых» отраслей - строительство, грузоперевозки и т. д.

Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ЗАО «Реил Континент» (Москва)
Для нас (компания занимается грузоперевозками. - Примеч. редакции) основными показателями являются объем отправок по направлениям и уровень цен по отношению к конкурентам. Такими данными мы располагаем, но оценить рентабельность и уровень издержек конкурентов не представляется возможным - эта информация закрыта. Все силы компании в данный момент уходят на внедрение системы сбалансированных показателей, кроме того, мы плохо знакомы с методами бенчмаркинга, особенно финансового. Поэтому просто стараемся следить за внедрением инноваций, которые могут отразиться на изменении конкурентной среды.

Понять важные нюансы бизнеса конкурирующей компании можно не только путем получения официальных данных о ее работе. Иногда для этого достаточно применить нестандартный подход. Так, финансовый директор сети развлекательных центров рассказал о том, как пытался выяснить, на основе каких данных конкурирующая компания принимает решение о строительстве очередного центра. Собственные расчеты показывали, что доходность проекта окажется значительно ниже требуемой, однако конкурирующую фирму это не останавливало. В конце концов ответ был найден: владелец компании-конкурента не учитывал в стоимости проектов ставку дисконтирования.

Информационные агентства оказывают платные услуги по предоставлению данных официальной отчетности как открытых, так и закрытых компаний. Среди российских агентств можно отметить «Спарк-Интерфакс» (http://spark.inter-fax.ru), AK&M (www.akm.ru), среди западных -Dun & Bradstreet (www.dnb.ru). Кроме того, некоторые маркетинговые агентства оказывают услуги по сбору более детальных данных о конкуренте, например о его кредитной политике (услуги некоторых компаний см. в таблице). Разумеется, подобные исследования часто можно провести и собственными силами, но это зависит уже от способностей соответствующего отдела компании. Так, в компании Xerox существует специальная служба «Лаборатория оценки конкурентов», которая отслеживает весь спектр информации о конкурирующих фирмах — от финансовой до технической.

Корректировка финансовых показателей

Если собственная компания сравнивается с сопоставимой компанией-конкурентом, то финансовые показатели конкурента, как правило, не корректируются. В то же время отчетность, составленная по российским стандартам бухгалтерского учета, не всегда отражает истинное положение дел на предприятии. В зависимости от учетной и налоговой политик анализируемой компании степень приемлемости ее отчетности для анализа может быть различной. Для того чтобы привести финансовые показатели компаний к единому формату, проводятся определенные корректировки (пример такой корректировки см. ниже).

Таблица Услуги компаний, связанные с бенчмаркингом<*>

Компания Услуги Время подготовки и стоимость
AC Nielsen 1. Аудит розничной торговли: маркетинговые исследования и анализ в сфере розничной торговли, услуг и товаров народного потребления. Мониторинг продаж 100 категорий товаров: продукты питания, напитки, парфюмерная и хозяйственная продукция и т. д.
2. Специализированные исследования на заказ
Обзоры раз в один-два месяца (аудит розничной торговли). Информация о стоимости конфиденциальна
АК&М 1. Интернет-доступ к базе «Отчетность эмитентов».
2. Аналитические бюллетени по отраслям.
3. Анализ состояния предприятий (производственные и финансовые показатели, программы развития).
4. Аналитические финансовые исследования и исследования инвестиционной привлекательности на заказ (отраслевые, региональные, по предприятиям)
Бюллетени - раз в неделю; исследования - от трех недель. Аналитические бюллетени - от 80 у.е.; исследования на заказ - от 2 тыс. у.е.
Gold Consulting Services 1. Разработка маркетинговых программ предприятия, стратегии развития. 2. Исследование товаров предприятий с разработкой стратегии их развития на перспективу. 3. Исследование рынка товаров конкретных предприятий. 4. Бенчмаркинг инвестиций в IT Стандартная длительность IT-аудита - две недели. Стоимость IT-аудита для российских компаний -2-5 тыс. долл. США
Бизнес Аналитика 1. Аудит розничной торговли, исследование цен и дистрибуции, предоставление БД по товарным категориям.
2. Комплексные исследования (размер и структура рынка, динамика и объемы производства, динамика объема экспорта и импорта и т. д.).
3. Аналитические обзоры рынка товаров и услуг.
4. Исследования на основе интервью с экспертами, группами поставщиков и контрагентов
Сроки и стоимость варьируются в зависимости от вида отчета и объема работ
ДАМОС Исследование отраслевого окружения в сфере управления персоналом: информация о системах оплаты труда, обзор заработных плат в отраслях и на предприятиях Сроки - от двух недель.
Стоимость - от 1 тыс. у.е.
Имикор 1. Сбор информации о конкурентах, продуктах и услугах: цели и тактика, ценовая политика, товарная политика, тактика сбыта, рекламные стратегии.
2. Информация о структуре компании и ключевых сотрудниках (задачи, функционал, оплата труда и прочая интересующая клиента информация).
3. Оценка деловой привлекательности регионов
Сроки: - сбор информации по конкурентам - три - пять дней по одной компании; - сбор информации по компании - десять дней; - сбор информации на месте по региону - семь дней.
Стоимость определяется индивидуально. Дополнительно оплачиваются командировочные расходы
<*> Таблица подготовлена аналитическим отделом журнала «Финансовый директор» на основе информации компаний. Их названия приведены в алфавитном порядке.

Другая сложность, вызывающая необходимость корректировок, связана с отсутствием на рынке информации о компаниях-аналогах. Чаще всего с этой трудностью сталкиваются средние и малые предприятия. При необходимости ориентировки на показатели более крупных конкурентов рекомендуется наряду с обычными корректировками отчетности использовать для сравнения только относительные показатели, например затраты в расчете на сотрудника или на тонну выпущенной продукции. Однако при этом нужно делать поправку на масштаб бизнеса.

Личный опыт Вадим Карлинский
Думаю, при недостатке информации эффективнее не добывать информацию о конкуренте, а пытаться сравнивать свои показатели с показателями более крупного бизнеса, который обычно является публичной компанией. При наличии крупной публичной компании и принятии стратегии «гонки за лидером» было бы разумно ориентироваться на показатели конкурента и стараться перегнать его. В этом случае к отчетности лидера необходимо применять ряд корректировок, например, связанных с особенностями его налогообложения (зависят как от размера компании, так и от возможностей по снижению налогового бремени), различиями в доле рынка, в сроках работы оборудования, с размером компании (по оборудованию, по персоналу) и т. д. Абсолютные показатели в этом случае использовать неправильно, лучше применять относительные. Эффективность любого процесса измеряется в виде отношения денежного результата к ресурсам, причем ресурсы могут быть как стоимостные, так и натуральные. Относительные показатели могут быть различными — по отношению к количеству персонала и затратам на кадры, к мощности используемого оборудования, его стоимости, к тоннажу продукции и т. п. В заключение отметим, что значение финансового бенчмаркинга в управлении компанией трудно переоценить. Тем не менее не стоит повторять в отношении финансовых показателей конкурентов той же ошибки, что и при финансовом анализе результатов собственной деятельности, то есть оставлять без внимания остальные аспекты работы компании (маркетинг, логистику и т. д.), ведь управление бизнесом должно быть сбалансированным.

Подготовила редактор-эксперт Анна Нетесова


Использование бенчмаркинга на предприятиях группы компаний «Уралинвестэнерго»

Алексей Дымшаков, аналитик ОАО «Уралинвестэнерго» (Екатеринбург)

Описываемая методика финансового бенчмаркинга применяется для оценки машиностроительного и электротехнического дивизионов ОАО «Уралинвестэнерго». Оценка компаний-аналогов проводится в корпоративном центре группы. Ее результаты используются для расчета ставки требуемой доходности для бизнес-единиц холдинга. Данные о выработке труда, темпах роста выручки и рентабельности продаж компаний-аналогов служат основой для принятия советом директоров ряда управленческих решений. В качестве источника информации по отечественным компаниям выступают база «Скрин-эмитент» (www.skrin.ru) и платная база «Спарк-Интерфакс» (www.spark.interfax.ru).

Бенчмаркинг в компании проводится в несколько этапов:

  • выбор компаний-аналогов в отрасли;
  • выбор коэффициентов для сравнения;
  • расчет коэффициентов на основании имеющейся информации.
Справка
Группа компаний «Уралинвестэнерго» является одним из крупнейших машин остроительных холдингов России. В его состав входят предприятия энергетического, электросетевого, машиностроительного профилей, расположенные на территории Свердловской и Челябинской областей. Промышленная группа «Уралинвестэнерго» ведет деятельность в следующих направлениях: строительство и реконструкция линий электропередачи и подстанций «под ключ»; комплектные поставки электротехнического оборудования для ЛЭП, подстанций и объектов электроснабжения различных технологических процессов предприятий; строительство и реконструкция энергетических объектов с комплектацией, монтажом и наладкой оборудования; разработка схем производства и распределения технических газов; производство нефтегазового и химического оборудования.

Для целей анализа отчетность некоторых российских компаний корректируется по технологии, описанной в статье. Выбор компаний-аналогов. Для анализа, проводимого в конце 2004 года, были отобраны данные за 2003 год по 8 американским и 10 европейским энергомашиностроительным компаниям из списка Fortune 500 (Siemens Power Transmission, E-on, Aker Kvaerner, Emerson-Electric, Duke Energy Corporation и др.), а также данные по 12 крупнейшим российским компаниям той же отрасли (Энергомаш, «Электросила», ОМЗ, концерн «Силовые машины» и т. д.).

Основным критерием отбора стало лидирующее положение предприятия на своем рынке. Для российских компаний учитывалась их прибыльность, а размер в расчет не принимался. Финансовая информация по западным компаниям взята из годовых отчетов, размещенных на корпоративных сайтах. Основные же показатели бухгалтерской отчетности отечественных компаний публикуются в электронных базах данных. Было решено, что различия стандартов ведения бухгалтерского учета в иностранных и отечественных компаниях несколько искажают результаты сравнения их отчетности, однако не влияют на основные финансовые показатели.

Выбор коэффициентов для сравнения. При формировании целевых показателей развития группы «Уралинвестэнерго» используется фиксированный ряд показателей. Анализ компаний-аналогов также проводился по этим показателям, чтобы получить следующие ориентиры для развития группы:

  • рентабельность инвестированного капитала, ROIC (отношение прибыли до налогов к инвестированному капиталу);
  • рентабельность продаж (или торговая наценка), ROS (отношение прибыли до налогов к выручке от реализации);
  • доля заемного капитала в валюте баланса;
  • темп роста выручки по уровню к прошлому году;
  • выработка труда (выручка на одного работника).

Расчет коэффициентов. Результаты расчета представлены в виде треугольников, где указаны максимальные, минимальные и средние значения каждого показателя по анализируемой группе предприятий.

Оказалось, что значения рентабельности инвестированного капитала (см. рис. 1) в России превышают западные показатели. Это связано с тем, что, хотя российский рынок энергомашиностроения растет, он является более рискованным и имеет большую отдачу от инвестированного капитала. Кроме того, инвестированный капитал российских компаний данной отрасли в той или иной степени недооценен, поскольку основная часть таких компаний приватизировалась по остаточной стоимости. Следовательно, использовать показатель инвестированного капитала российских предприятий в качестве эталона для сравнения не имеет смысла, так как для этого необходимо знать рыночную оценку собственного капитала (или чистых активов) каждой из сравниваемых компаний. Поэтому было решено установить нормативное значение данного показателя для каждой компании группы в соответствии с ожиданиями собственников в отношении требуемой доходности на собственный капитал и средней ставки по заемному капиталу.

Среднее значение по России (18%) было использовано в качестве минимально допустимой величины данного показателя. Средняя рентабельность продаж отечественных компаний (см. рис. 2 ) выше, чем у западных аналогов. Это объясняется тем, что величина данного показателя при прочих равных условиях обратно пропорциональна размеру выручки (чем больше оборот бизнеса, тем ниже будет рентабельность продаж). В то же время выработка на одного работника в отечественных компаниях значительно меньше, чем в европейских и американских фирмах (см. рис. 3 ). Это значит, что для обеспечения сопоставимого уровня дохода рентабельность продаж у отечественных компаний должна быть выше, чем в настоящий момент. Поэтому рентабельность продаж предприятий группы решили установить на 5—10% выше, чем у западных аналогов.

От производительности труда в денежном эквиваленте зависят и добавленная стоимость для акционеров, и заработная плата работников. Оказалось, что в России средняя выработка труда в 24 раза ниже, чем в США, и в 13 раз ниже, чем в Европе. Следовательно, потенциал роста российской компании достаточно высок, но оценить, насколько этот потенциал будет реализован в ближайшее время, сложно. Кроме того, полное переоборудование предприятий группы, которое требуется для значительного повышения этого показателя, в течение одного-двух лет невозможно по чисто техническим причинам. Поэтому для сравнения оцениваемого предприятия с аналогами по выработке труда было решено ориентироваться на данные российских компаний. В качестве норматива данного показателя было задано условие о необходимости его превышения над средними показателями, то есть оно должно быть больше 17 тыс. долл. США.

Средние западные показатели доли заемного капитала (70%) значительно выше отечественных (40%; см. рис. 4). Российские предприятия энергомашиностроения развиваются главным образом за счет собственного капитала, что связано не столько с дефицитом кредитных ресурсов, сколько с отсутствием направлений для их использования. В то же время собственный капитал группы дороже заемного, поэтому было решено ориентироваться на западные показатели структуры капитала, то есть наращивать объем привлеченных кредитов, соотнося скорость привлечения заемных средств с ростом бизнеса и потребностями в оборотном капитале.

Рисунок 1 Рентабельность инвестированного капитала, %

Рисунок 2 Рентабельность продаж, % годовых

Рисунок 3 Выработка труда, тыс. долл. США на человека в год

Рисунок 4 Доля заемного капитала в валюте баланса, %

Рисунок 5 Темп роста выручки, % в год

Преимущество показателей динамики состоит в том, что устраняется возможность искажения отдельных статей в абсолютном выражении. Выручка российских компаний растет большими темпами, чем западных (см. рис. 5). Это объясняется тем, что европейские и американские компании, действующие в традиционных отраслях экономики достаточно продолжительное время, уже реализовали свой потенциал роста, и даже самое незначительное приращение оборотов (5-10%) рассматривается рынком как успех.

Для российских компаний, особенно тех, которые существуют еще с советских времен (к ним относятся предприятия отрасли машиностроения), рост выручки объясняется не столько инвестированием в создание новых продуктов, сколько развитием имеющихся. Многие из таких предприятий загружены на 30-50% от потенциальной мощности. Загрузка мощностей, увеличение покупательной способности производственного и потребительского рынков, а также инфляция являются главными причинами роста таких предприятий. Поэтому за ориентир было решено принять темпы роста выручки отечественных аналогов без корректировок.

Приведем примеры использования результатов анализа. Средний уровень рентабельности инвестированного капитала (18%) был применен для расчета нормативной экономической прибыли (EVA). После сравнения показателей рентабельности предприятий группы со среднеотраслевыми значениями выяснилось, что на одном предприятии этот коэффициент оказался ниже. При проведении анализа деятельности завода оказалось, что причиной этого стало недостаточное внимание к службе сбыта и маркетинга. В результате был разработан комплекс мер, направленных на увеличение продаж предприятия.

Выявление компаний с потенциально недостоверной информацией и корректировка отчетности. Для целей анализа отчетности российских компаний необходимо использовать корректировки. Они нужны для «очистки» от искажений официально декларируемой прибыли и выручки российских компаний, выбираемых для сравнения. Необходимость таких корректировок оправдана, если сравниваемое предприятие входит в состав финансово-промышленных групп (то есть имеется возможность для «распыления» финансового результата), а также если предприятие является закрытой компанией, то есть его акции или облигации не находятся в свободном обращении на открытых финансовых рынках. Кроме того, имеет смысл корректировать отчетность компаний, рентабельность инвестированного капитала которых ниже среднего значения по России.

Анализ допустимых корректировок специалистами ОАО «Уралинвестэнерго» проводился с использованием показателей эффективного и нормативного6 налогового бремени.

Таблица Модель расчета поправочных коэффициентов к основным статьям отчета о прибылях и убытках

Исходные данные Рентабельность продаж, %
высокая низкая средняя
1 Ставка НДС 18 18 18
2 Ставка ЕСН<1> 36 36 36
3 Ставка налога на прибыль 24 24 24
4 Прочие налоги (в % от выручки) 2 2 2
5 Трудоемкость (в % от себестоимости) 20 20 20
6 Рентабельность продаж 25 14 17
7 Снижение налогового бремени 3 3 3
8 Выручка 100 100 100
Расчетные данные
9 Затраты на труд (в % от выручки)<2> 15 17 17
10 Материальные затраты (в % от выручки) 53 61 58
11 Прочие налоги 2 2 2
12 ЕСН (в % от выручки) 5 6 6
13 Сумма НДС (в % от выручки) 9 7 7
14 Налог на прибыль (в % от выручки) 6 3 4
15 Нормативное налоговое бремя (сумма всех налогов в выручке с НДС) 19 16 17
Желаемое налоговое бремя 16 13 14
16 Официальная рентабельность продаж 18 6 9
17 Занижение выручки 8 8 8
18 Занижение прибыли 34 60 50
Расчет корректировок
1-й способ: занижение выручки
19 Реальная выручка выше декларируемой на 9 9 9
20 Реальная прибыль выше декларируемой на 58 192 118
2-й способ: перераспределение затрат
21 Завышение материальных затрат за счет трудовых 13 13 13
22 Занижение прибыли 0 0 0
3-й способ: завышение себестоимости
23 Завышение затрат 8 8 8
24 Занижение прибыли 34 60 50
25 Реальная себестоимость ниже декларируемой на 10 9 9
26 Реальная прибыль выше декларируемой на 51 151 98
Корректировка прибыли (среднее между 1-м и 3-м способами) 55 172 108
<1> С 2005 года ставка ЕСН снижается до 26%. Это повлечет снижение налогового бремени в среднем на 3%.
<2> Расчет значений таблицы по строкам:
Стр. 9 = (100% - стр. 6) х стр. 5. Стр. 10 = 100% - стр. 9 - стр. 12 - стр. 6 -стр. 11.
Стр. 12 = стр. 9 х стр. 2.
Стр. 13 = стр. 1 х (стр. 8 - стр. 10).
Стр. 14 = (стр. 8 - стр. 9 - стр. 10 - стр. 12 - стр. 11) х стр. 3.
Стр. 15 = (стр. 11 + стр. 12 + стр. 13 + стр. 14) : (100% + стр. 1).
Стр. 16 = стр. 6 х (100% - стр. 18) : (100% - стр. 17).
Стр. 17 = 100% - [(стр. 15 - стр. 7) х (100% + стр. 1) + стр. 3 х (стр. 9 + стр. 10 + стр. 12 + + стр. 11) - стр. 11 - стр. 12 + (стр. 10 х стр. 1) : (стр. 1 + стр. 3)].
Стр. 18 = стр. 17 : стр. 6.
Стр. 19 = 100% : (100% - стр. 17) - 100%.
Стр. 20 = стр. 6 : (стр. 6 - стр. 19) - 100%.
Стр. 21 = [(стр. 15 - стр. 7) х (100% + стр. 1) - стр. 4 - стр. 9 х стр. 2 - стр. 13 - стр. 3 х х (100% - стр. 9 - стр. 10 - стр. 9 х стр. 2 - стр. 11)] : [- стр. 2 х (100% - 3 стр.)].
Стр. 22 – считаем, что в случае перераспределения затрат прибыль компании не меняется.
Стр. 23 = (стр. 15 - стр. 7) х (100% + стр. 1) - стр. 11 - стр. 12 - 100% х стр. 1 - стр. 3 х х (100% - стр. 9 - стр. 12 - стр. 11) : (- стр. 1 - стр. 3) - стр. 10.
Стр. 24 = стр. 23 : стр. 6.
Стр. 25 = стр. 23 : (стр. 9 + стр. 10 + стр. 11 + стр. 12 + стр. 23).
Стр. 26 = стр. 6 : (стр. 6 - стр. 23) - 100%.
Все расчеты в таблице выполнены в Excel с округлением до целых чисел.

По мнению многих экспертов, величина эффективного налогового бремени в России на 5-7% ниже нормативной. Существует три основных способа сокращения налогового бремени:

  • уменьшение выручки путем использования посредников при продаже продукции;
  • перераспределение затрат на оплату труда и материальных затрат путем использования аффилированных компаний. Данный метод используется редко, так как является наиболее рискованным;
  • увеличение себестоимости. В практике налоговых органов это наиболее часто используемый метод минимизации налогообложения. Увеличение себестоимости влечет занижение прибыли и искажение финансового результата, который указывается в отчетности.

Отметим, что изменение показателей выручки, прибыли, себестоимости вследствие проведения налоговой оптимизации не зависит от структуры себестоимости. Например, снижение налогового бремени на 1% достигается путем занижения выручки на 3% независимо от того, трудоемким или материалоемким является производство. Следовательно, единственным параметром, изменение которого влияет на отчетность, является рентабельность продаж. Таким образом, занижая рентабельность (например, путем завышения себестоимости), компании искажают свою отчетность. С помощью корректировок эти искажения можно устранить и рассчитать реальные финансовые показатели анализируемых компаний.

Предположим, что снижения налогового бремени предприятия до 3% достигают путем использования методов, описанных выше. В таблице представлена модель определения допустимых корректировок отчетности. Исходными данными для таблицы являются ставки действующих налогов. К прочим налогам относятся налог на землю, налог на имущество и т. д., то есть те, величины которых не зависят от выручки. Практика показала, что размер таких «постоянных» налогов в среднем составляет 2% от совокупной выручки. К основным переменным модели относятся рентабельность продаж и снижение налогового бремени. Шкала рентабельности продаж задается произвольно, исходя из экспертных оценок для конкретного предприятия. По мнению автора, для отечественной промышленности рентабельность продаж на уровне 14% считается низкой (то есть минимальной), в районе 17% - средней, 25% - высокой. Под трудоемкостью понимается доля затрат на оплату труда (включая НДФЛ без ЕСН) в себестоимости продукта. Значение трудоемкости составляет 20% (средний уровень для предприятий отрасли энергомашиностроения).

Из таблицы видно, что, снижая налоговое бремя, предприятия уменьшают свою официальную рентабельность продаж на 7-8%. На основании этих данных был предложен следующий механизм корректировки отчетности анализируемых предприятий. На первом этапе определяется рентабельность продаж оцениваемого предприятия. Если ее величина ниже среднего уровня (17%) хотя бы на 5%, необходимо проведение корректировок отчетности. Для нашего примера под корректировку подпадают компании с рентабельностью продаж ниже 12%.

На втором этапе рассчитываются нормативные ставки налогообложения, предполагаемая рентабельность продаж и делается экспертная оценка эффективного налогового бремени (в нашем случае оно на 3% ниже нормативного).

На третьем этапе происходит расчет искажений отчетности с использованием таблицы. В нашем случае при снижении налогового бремени на 3% и средней рентабельности продаж в 17% реальная прибыль выше декларируемой на 108%, то есть более чем в два раза.


1 См. Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use andeffectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, 2001, № 3.

2 См., например, книги: Харрингтон Д.Х. «Бенчмаркинг в лучшем виде!» (СПб.: Питер, 2004), Кэмп С.Р. «Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методик» (Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004).

3 Подробнее см. книгу Прескотт Дж., Миллер С. «Конкурентная разведка: уроки из окопов» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2003).

4 Подробнее о методах финансовой и конкурентной разведки см. статью «Финансовая разведка как способ конкурентной борьбы» («Финансовый директор», 2005, № 3).

5 В настоящее время в данной компании не работает. - Примеч. редакции.

6 Имеется в виду отношение всех налогов, кроме подоходного, к выручке с учетом НДС. Нормативное налоговое бремя характеризует налоговую нагрузку на компанию в случае, когда минимизация налогов отсутствует.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Финансовый директор»

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Планирует ли ваша компания в ближайшие 6 месяцев увеличивать штат сотрудников?

  • Да, планируем увеличить штат в пределах 10% 19.15%
  • Нет, планируем сокращать персонал в пределах 10% 12.77%
  • Собираемся увеличить штат более, чем на 10% 3.19%
  • Собираемся сократить персонал более чем на 10% 9.57%
  • В ближайшее время штат компании никак не изменится 55.32%
результаты

Рассылка





© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Доставка новостей

Подпишитесь на рассылку и получайте решения, которые пригодятся Вам в работе. Бесплатно.