Секрет скорой помощи

81
Поддержка. Сотрудники вашей компании часами ждут помощи со стороны «айтишника»? Возможно, пришло время внедрить специализированное решение, автоматизирующее работу службы поддержки.
В сети магазинов бытовой техники «М.Видео» работает 98 гипермаркетов электроники в 34 городах России. Каждый месяц компания открывает 1–2 магазина, растут число и сложность информационных систем. Вместе с тем постоянно увеличивается количество обращений в службу IT-поддержки. «Айтишники» не справлялись с решением задач, процент выполненных заявок становился все меньше. Стандартная ситуация: пользователь пару часов дозванивается в службу поддержки, «ловит» свободного администратора, оставляет заявку, после чего минимум полдня его персональный компьютер, или одна из наиболее востребованных функций, остаются в нерабочем состоянии.

Компании, количество пользователей которых начинается от 100 человек, задумываются о способах реорганизации и оценки работы сотрудников Service Desk. Цель – поддержание работоспособности бизнеса в режиме on-line. По словам Владимира Фролова, начальника управления технологического развития Tescom, раньше потребность в автоматизации функции Service Desk испытывали организации, численность сотрудников которых достигала нескольких тысяч пользователей. Теперь это сотни и даже десятки рабочих мест.

Для контроля деятельности подразделения необходимо выстроить его работу, опираясь на классическую коммерческую модель. Применительно к Service Desk основными параметрами будут:

• оперативность услуг;

• качество услуг;

• трудозатраты;

• исполнение бюджета подразделения;

• качество планирования денежных и трудозатрат.

Сначала все услуги сводятся в единый каталог. «Так, в сферу ответственности IT-департамента РЖД входят обслуживание баз данных по проданным билетам, контрактам на перевозку грузов, состоянию парка вагонов и локомотивов, а также поддержка 300 тыс. пользователей ПК, – рассказывает Кирилл Баранов, начальник отдела эксплуатации программно-технических комплексов департамента информатизации и корпоративных процессов управления РЖД. – Все услуги IT-департамента формализованы – занесены в каталог».

Далее для каждой услуги прописывается регламент – перечень ответственных должностных лиц, их действия, время реакции – все бизнес-процессы детально описываются. Этот этап тесно связан с разработкой SLA (Service Level Agreement) – соглашений об уровне сервиса. В соответствии с требованиями ITIL каждое обращение должно описываться и контролироваться согласно требованиям SLA для каждого типа клиента. «В SLA, как правило, прописываются время реакции сервисного подразделения на каждое обращение, время исполнения заявки, регламент закрытия заказа», – поясняет Максим Кокурин, руководитель отдела технологических платформ компании «Микротест». Заключительный этап – должностные инструкции IT-сотрудников переписываются «под регламенты». На практике все эти действия обычно означают глобальное реформирование и автоматизацию.

Анализ услуг. Автоматизировать службу поддержки можно с помощью решений таких разработчиков, как Microsoft, HP, IBM, FrontRange Solutions, Terrasoft. Из отечественных – Naumen. В названии профильных приложений всегда присутствует словосочетание Service Desk. В принципе, эти решения предоставляют более глобальные возможности – они ориентированы на бизнес-сегмент, чьей основной деятельностью является оказание профессиональных услуг сервисной поддержки. И потому включают модули, автоматизирующие контроль за инцидентами, изменение по запросам, обновление продуктов, исполнение договоров с клиентами.

В каждом решении обязательно присутствует функциональность, позволяющая автоматизировать работу диспетчерской – сбор и контроль состояния заявок от пользователей. Система автоматически регистрирует заявку, и, главное, отслеживает ее состояние. С одной стороны, это полезно для пользователя – для каждой услуги регламентом предписывается конкретный срок исполнения. С другой – позволяет набрать статистические данные (сформировать базу знаний по инцидентам) для вычисления трудозатрат IT-сотрудников в зависимости от типа проблемы. На основе этих данных с помощью аналитического модуля впоследствии можно получить отчеты и выявить закономерности, на основании которых будет планироваться IT-бюджет компании. «Только после автоматизации мы стали слышать от пользователей слова благодарности, – описывает прозу жизни IT-отдела Кирилл Баранов из РЖД. – Раньше они сами дозванивались до инженера. А теперь не только быстро принимается заявка и устраняется проблема, а еще перезванивает наш сотрудник и спрашивает: “Довольны ли вы сервисом, который вам оказали?”»

Компания «М.Видео» инициировала проект по внедрению автоматизированной системы класса HelpDesk на базе HP Service Desk. На первом этапе в «М.Видео» была разработана процессная модель организации ее работы на основе рекомендаций библиотеки ITIL. Компания спроектировала процесс управления инцидентами, разработала политики функций и роли управления инцидентами. На следующей стадии была построена и протестирована автоматизированная система, которая в том числе была интегрирована с базой данных по персоналу. После этого «М.Видео» ввела систему в промышленную эксплуатацию. В ее рамках автоматизированы обработка и хранение всех заявок, контроль их выполнения, включая выставление приоритета, расчет крайнего срока закрытия, контроль этапов и исполнителей заявки. Многоуровневая организация службы поддержки позволила решать большую часть запросов на «первой линии» поддержки и сократить нагрузку на квалифицированных специалистов.

После автоматизации работы диспетчерской компания получает базу знаний по инцидентам и проблемам. Поэтому следующий закономерный шаг – внедрение функции учета затрат на выполнение сервисных операций. «Вы увидите составляющие себестоимости сервисной услуги, – говорит Максим Кокурин. – А если решение Service Desk интегрировано с учетной системой, используемой на предприятии, можно рассчитать фактические затраты на содержание сервисного подразделения. Интеграция с учетной системой необходима при использовании единого массива основных данных, например по контрагентам, материалам, услугам, сотрудникам, оргструктуре, тарифам».

Внедрение функции учета затрат влечет за собой необходимость интеграции с ERP. Это «вершина» автоматизации Service Desk с точки зрения контроля качества IT-службы, рассматриваемой как бизнес-направление. Такой подход определяет еще одну возможность автоматизации – не с помощью специализированных решений, а в бизнес-приложении комплексных систем управления. «В нашей практике мы предпочитаем реализовывать функционал Service Desk на базе CRM-приложения комплексных решений. Это позволяет получить инструмент, увязанный с корпоративной информационной системой, – рассказывает Максим Кокурин. – Поскольку CRM изначально ориентирован на сервисное обслуживание клиентов, для создания Service Desk не требуется кардинально менять модели бизнес-процессов».

Особенности внедрения. Любые нововведения на начальной стадии чреваты дезорганизацией. Эксперты дают рекомендации, позволяющие свести перестроечный хаос к минимуму:

• внедрению обязательно должна предшествовать разъяснительная работа, в первую очередь обучение IT-персонала;

• новый режим работы «обкатывается» на одном-двух подразделениях;

• изменения касаются не всех видов услуг, а только наиболее критичных, например сбоев в работе почтового сервера.

Как рассказал Кирилл Баранов, РЖД пришлось обучить 800 IT-специалистов – руководителей региональных и функциональных отделов и их заместителей. Пилотный проект по автоматизации ITSM, начатый в 2007 году, был опробован в 5 подразделениях из 13 на уменьшенной функциональности. В первую очередь было автоматизировано управление конфигурацией серверов и бизнес-приложений – специализированного отраслевого программного обеспечения.

Внедрение управления инцидентами только в московском подразделении IT-департамента РЖД позволило принимать около 6 тыс. заявок в неделю, на основании которых выписывается до 8 тыс. нарядов. До внедрения столичные специалисты успевали принимать не более 4 тыс. заявок. В региональных подразделениях, например в Казани, количество обработанных заявок также выросло примерно в 2 раза – до 1,5–2 тыс. в неделю.

Высший пилотаж. Кроме стандартных шагов проектов внедрения Service Desk, возможны «изыски», повышающие эффективность IT-службы. Например, «Лукойл» разработал KPI услуг. Всего разработано более ста KPI – для каждого процесса, для каждого этапа, а также показатели, синхронизирующие процесс с параметрами качества и отчетности. Так, KPI управления уровнем сервиса – время устранения инцидента, время реакции на инцидент. Показатель эффективности по дефектам – количество возвращенных заявок. После внедрения в Уральском регионе он составил 6% при норме 3%. Всего проект в «Лукойле» миновал 5 стадий:

• внедрение каталога услуг;

• описание бизнес-процессов услуг;

• разработка KPI услуг;

• внедрение системы отчетности;

• интеграция с системами управления.

Масштаб деятельности вынуждает применять более мощные средства. «Ужас – это первое впечатление человека, который приходил в отдел планирования IT-затрат, при виде «простыни» из Excel со ссылками на документы, хранящиеся в различных местах», – рассказывает проектный менеджер ТНК-BP Сергей Плотель. Чтобы справиться с лавиной информации по всем IT-направлениям, компании внедряют специальные решения для управления IT-проектами. В результате можно анализировать проекты по компании, по разработчикам, по типам решений, контролировать капитальные и операционные затраты. Примечательно, что по просьбе ТНК-BP добавлена возможность выгрузки отчетов в Excel.

МНЕНИЯ

Сергей Кузнецов, менеджер по работе с корпоративными клиентами CA:
– Эффективность IT напрямую зависит от качества работы службы эксплуатации и поддержки. Все больше IT-служб опираются на опыт библиотеки ITIL. Традиционно обслуживание пользователей было неструктурированным. Сотрудники обращались в службу поддержки каждый раз, когда появлялась проблема. Необходимость ответа определялась тем, насколько убедительным было объяснение, что именно этот вопрос является важным. ITIL организует службу поддержки иначе, разделяя задачи на управление инцидентами (Incident Management) и управление проблемами (Problem Management). А управление изменениями (Change Management) чаще всего остается за рамками help-desk.

Максим Кокурин, руководитель отдела технологических платформ компании «Микротест»:
– Продукт для автоматизации help-desk, предназначенный для сопровождения IT-решений, должен поддерживать стандарт ITIL. Удобно, если система предоставляет собой удобный web-интерфейс, ведь служба поддержки может быть территориально распределенной. Важна возможность самообслуживания – оформление заявки через портал и отслеживание статуса ее исполнения. Наконец, система должна учитывать затраты на выполнение сервисных операций – как минимум в целях контроллинга. Желательны функции автоматизированного обновления массивов данных, анализа качества сервиса, оценки работы собственного персонала. Идеал – экспорт данных в аналитическую систему для проведения многомерного анализа данных.

Владимир Фролов, начальник управления технологического развития Tescom:
– Часто компании среднего и малого бизнеса разрабатывают собственное ПО для автоматизации функции диспетчерской, например на базе «1С». Такой подход кажется более дешевым, нежели покупка готового продукта. Однако при этом не учитываются стоимость поддержки и риски, связанные с зависимостью собственной разработки от ее авторов. Логично, что после попыток автоматизации собственными силами возникает потребность в покупке готового ПО. Внедрение системы Service Desk осуществляется в виде полноценного проекта, подразумевающего обследование, проектирование и регламентацию процессов, их автоматизацию и обучение сотрудников. Нельзя пренебречь какой-либо стадией проекта.

Дмитрий Булкин, руководитель направления продаж и развития Service Desk компании Naumen:
– В перспективе понадобится управление другими процессами, помимо Incident Management. И выбранный продукт должен поддерживать развитие потребностей компании. Если вы покупаете коробочный продукт, в котором реализованы только базовые функции учета заявок, то в дальнейшем, скорее всего, его придется заменить – доработка обойдется дороже. Хорошо, если у продукта есть широкие возможности настройки без необходимости изменения кода. Это позволит лучшим образом адаптировать его под регламенты и практику работы компании. Обратите внимание на поддержку продукта на территории России: далеко не все западные вендоры помогают заказчику с внедрением своего решения.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль