Клуб автовладельцев: прямая речь

53
Торговля. Совладельцы четырех крупнейших автомобильных дилеров – «Автомира», «Атлант-М», «Инком-авто» и Genser – рассказали «Ф.» об особенностях собственного бизнеса.

$32 млрд 2 млн +40%. Эти цифры (объем рынка, количество проданных автомобилей и динамика продаж в 2006 году) как нельзя лучше характеризуют розничный автомобильный рынок: большие деньги, большие перспективы и сопутствующие им большие проблемы (вспомните очереди на покупку новой иномарки или сервисное обслуживание). Впрочем, описать отрасль с помощью трех цифр было бы не совсем правильно, ведь кухня бизнеса автодилеров намного интереснее.

Диктатура производителя. Спрос на автомобили в последние годы традиционно превышает предложение, создавая тепличные условия для развития бизнеса. Однако сложность в прогнозировании динамики роста приводит к нехватке автомобилей на рынке, так как заводы заранее планируют производственные мощности и часто не по­спевают за капризным покупательским спросом. Проблема решается с помощью введения квот по поставкам автомобилей на конкретные рынки, что ограничивает объемы продаж дилеров.
Дальше – больше. Производители устанавливают весьма жесткие правила игры на локальном рынке, диктуя свои условия продавцам. Прежде всего, через зонирование – разделение рынка на участ­ки, в пределах которых может работать только определенное количество автодилеров. «Если «Евросеть» может поставить свой салон практически где угодно, никого не спрашивая, то мы первый визит должны нанести производителю и выяснить, в каких городах он хочет иметь автоцентры», – рассказывает генеральный директор и акционер группы «Автомир» Николай Груздев. Однако подобное зонирование защищает продавцов от конкуренции. «Производитель планирует дилерскую сеть так, чтобы каждый автоцентр работал эффективно с точки зрения прибыли. Поэтому невозможна ситуация, при которой через дорогу будут стоять два одинаковых автоцентра», – поясняет собственник «Инком-авто» Дмитрий Козловский.
Несмотря на взаимную заинтересованность, именно дилеры находятся на поводке у производителей, причиной чему все тот же бурный рост рынка и традиционный дефицит автомобилей. «По маркам, которые массово продаются, закрытие зоны, как правило, происходит путем тендера. После его объявления сбегается куча дилеров, они страшно перенапрягаются, находят недвижимость, делают максимально интересные предложения, а производитель уже выбирает среди них», – делится впечатлениями Николай Груздев.
В то же время все собеседники «Ф.» отметили, что отбор дилеров проводится объективно, в условиях равной конкурентной борьбы, ведь и продавец, и производитель заинтересованы в одном и том же – хороших объемах продаж и качественном обслуживании (послепродажный сервис, гарантийное обслуживание и т. д.) с целью создания долгосрочных отношений с клиентами.  «Сейчас с ведущими производителями мы в одной лодке.  Практиче­ски все крупнейшие концерны объявили о промышленной сборке автомобилей в России, поэтому в ближайшее время им придется существенно увеличить объем сбыта. Сделать они это смогут только с помощью сильных дилерских сетей с хорошей пропускной способностью»,  – поясняет совладелец холдинга «Атлант-М» Олег Хусаенов.
Но производители, всерьез опасаясь создания крупных игроков, ставят ограничения по максимальной доле рынка определенного дилера по региону и всячески препятствуют концентрации продаж у одного продавца. «Дилер может монополизировать брэнд и начать диктовать свои условия. Чтобы избежать этого, автопроизводитель набирает достаточно широкий спектр партнеров, которые будут продвигать марку», – рассказывает Дмитрий Козловский.  «Производителю нужно 5–6 крупных игроков, которые будут реализовывать порядка половины его объема продаж, остальное продадут мелкие сети. Но он обязательно каждый раз будет устраивать конкурс среди 5–6 лидеров»,  – подтверждает Олег Хусаенов.
Выравнивание взаимоотношений производителя и продавца, а то и крен в пользу последнего произойдет с насыщением рынка. «На развитых рынках доходы зависят не от количества завезенных машин, а от качества работы с клиентами, потому что значительная доля выручки идет от повторных продаж и сервисного обслуживания», – поясняет Олег Хусаенов.
Но пока дилеры дружно признают, что до подобного насыщения еще далеко, и ближайшие 3–4 года пока идет раздел рынка – нужно активно «столбить» территорию. «На стабильные темпы роста рынок выйдет примерно к 2010–2012 го­ду. А высокую динамику продаж обеспечат два фактора. Во-первых,  наличие старого автопарка,  на обновление которого должно уйти несколько лет. Во-вторых, запас по количеству автомобилей на тысячу жителей, так как по данному показателю Россия  значительно отстает от стран Восточной Европы», – рассказывает совладелец Genser Игорь Пономарев.

Хождение в народ. Великая экспансия – именно так можно охарактеризовать планы и ожидания владельцев автодилеров от предстоящего освоения региональных рынков. «Динамика роста в регионах уже выше, чем в Москве, и доля столицы в продажах постоянно падает, причем, по всем маркам. Поэтому любая компания, которая хочет угнаться за рынком, должна идти в регионы, иначе у нее нет никаких шансов удержать собст­венные позиции», – утверждает Николай Груздев. Помимо агрессивной конкуренции, отсутствия открытых зон по интересным маркам, столичный рынок предлагает автодилерам динамично растущую расходную часть (на аренду, зар­плату) и низкую окупаемость проектов. Поэтому крупнейшие игроки планируют к 2010 году построить по несколько десятков автоцентров именно в регионах.
Впрочем, местные сети тоже не дремлют и активно ввязываются в конкурсную борьбу за право продажи определенной марки на отдельно взятом рынке. И, необходимо заметить, производители нередко делают ставку именно на локальных игроков, следуя прин­ципу «разделяй и властвуй». «Довольно часто бывает трудно конкурировать с небольшими компаниями, когда мы выходим на тендер по той или иной зоне. Иногда мы даже проигрываем», – признается Игорь Пономарев. Логика производителей понятна – местные дилеры, как правило, хорошо знают специфику рынка, имеют связи с властями и свою клиентскую базу.
«В принципе, нет большой разницы в том, кто построил автоцентр, – настаивает Дмитрий Козловский. – Все равно проект согласовывается и практически полностью регламентируется  производителем. Все отличие будет только в качестве управления». При этом крупные дилеры отмечают свои преимущест­ва. «Плюсы лидирующих сетей очевидны – наличие больших финансовых ресурсов, которые позволяют вложиться в строительство дорогого центра, и опыт в реализации проектов, дающий уверенность в надежности партнера», – рассказывает Николай Груздев. Олег Хусаенов полагает, что производитель часто отдает предпочтение крупному игроку, так как последний концентрируется на автомобильной рознице как профильном бизнесе: «Даже если наступят трудные времена, мы не бросим парт­неров, сказав, что у нас нефтяная скважина, и мы с нее будем получать доход. Мы сожгли свои корабли. А ведь в регионах многие собственники открывают автобизнес, даже в убыток себе просто по тому, что это престижно».

Из пункта А в пункт Б. Несмотря на то что возможности регионального роста изначально ограничены производителем, дилеры по-разному смотрят на то, в какие именно регионы стоит входить. Например, Дмитрий Козловский уверен, что нужно пытаться покрыть все зоны, где проводятся тендеры по интересным для компании маркам: «Даже если в регионе продается 100–200 машин в год, бизнес здесь может быть прибыльным. Просто автоцентр нужно строить гораздо меньше стандартных размеров, закладывая минимальный объем инвестиций». В «Атлант-М» на эту проблему смотрят иначе, полагаясь не только на предложение производителя, но и на собст­венный расчет. «Мы создали специальную матрицу «марка-регион», которую наши аналитики регулярно актуализируют, оценивая, насколько выгодно нам будет открытие автоцентра в том или ином месте. Если согласно нашей матрице проект не будет окупаться, мы откажемся от участия в тендере», – рассказывает Олег Хусаенов.
 Оригинальную концепцию выхода в регионы решил применить Genser, соз­дав совместное предприятие с «Росгосстрахом». «Нам нужен был не столько финансовый партнер, сколько обладающий большой филиальной сетью, способный наладить работу в конкретном регионе, где мы в общем-то не специалисты. Поиск земли, строительст­во центра, подбор менеджмента и обучение персонала – мы надеемся, это те проблемы, который возьмет на себя партнер», – рассказывает Игорь Пономарев. Тем не менее Олег Хусаенов оценивает такую схему настороженно: «Я скептически отношусь к подобному сотрудничеству. Открыть автоцентр – все равно что открыть больницу, где нужно тщательно готовить кадровый резерв. Нельзя на должность ведущего хирурга ставить медсестру. И я не уверен, что у «Росгосстраха» существует компетенция по воспитанию кадров».
Сам «Атлант-М» собирается осваивать регионы при помощи технологии мобильных автоцентров, которые в сжатые сроки (5–6 месяцев против обычных двух лет) позволяет построить салон. «На заводе изготавливается своего рода конст­руктор, который быстро собирается на месте. Это будет временное сооружение, ускоряющее открытие автоцентра. Затем на его месте возводится стандартный салон, а мобильный разбирается и уводится дальше в регионы, – поясняет Олег Хусаенов.
Помимо органического роста путем открытия своих центров, крупные дилеры присматриваются к локальным игрокам. Причем, лидеры отмечают, что именно сейчас наступил подходящий момент для продажи небольшого бизнеса. «Местные автоцентры пока находятся на пике цены. Но надо понимать, что это будет длиться не бесконечно, вот-вот нач­нется спад в силу все более нарастающей конкуренции. Поэтому тем, кто планирует выйти из бизнеса, продавать его надо сейчас», – предупреждает Николай Груздев.

Найти партнера. В условиях агрессивной экспансии автодилерам приходиться мириться со снижением маржи. «Быстрое развитие несовместимо с высокой рентабельностью. Любой открывшийся автоцентр длительное время не только не окупает инвестиции, но приносит убытки. А если их открывать довольно много, то это, конечно, сказывается на рентабельности, – поясняет Николай Груздев. – Однако мы работаем над ее повышением одновременно за счет создания эффекта масштаба, пересмотра пропорций продажи марок в пользу наиболее маржинальных брэндов».
Повышать доходность автодилеры планируют и за счет увеличения доли сервисного обслуживания и продажи запчастей в выручке. Известно, что уровень торговой наценки на машины регулируется производителем и не превышает 5–7%,  а рентабельность услуг технических сервисов и продажи дополнительных аксессуаров достигает 70%. «По доходам сервисное обслуживание составляет примерно половину прибыли, и его доля постепенно увеличивается. Этому способствует появление дорогих брэндов с высокой стоимостью нормо-часа в обслуживании», – рассказывает Дмитрий Козловский.
Однако для финансирования бурного роста собственной прибыли дилерам явно недостаточно. В этом можно убедиться, изучая инвестиционные программы крупнейших игроков. В течение ближайших четырех лет лидеры планируют вложить в развитие своих сетей $200–500 млн, причем денежные средст­ва будут поступать из самых разных источников.
Стоит заметить, что пресловутая «непрозрачность» автомобильной розницы к сегодняшнему дню стала не более чем стереотипом, причем далеким от реальности. Почти все крупнейшие дилеры уже познали вкус рынка долгового капитала, и вот уже грозятся размещением акций на бирже. Доказательства тому красноречивы: «Инком-авто» и Genser уже продали пакеты фондам прямых инвестиций, а «Атлант-М» скоро закроет аналогичную сделку.
Зачем дилеры привлекли новых партнеров? Олег Хусаенов признается, что у «Атлант-М» не осталось другого выхода: «Мы подошли к той черте, когда акционерам нужно было решить – либо остановиться в развитии, но сохранить ликвидность; либо поделиться капиталом с новым инвестором, чтобы не нести  дополнительных обязательств по выплате процентов».
«Главной нашей целью являлось приобретение стратегического партнера для выхода на IPO. Наличие известного фонда в качестве акционера значительно облегчает размещение на публичном рынке и повышает капитализацию компании», – объясняет Дмитрий Козловский.
Но Николай Груздев критически оценивает сделки коллег: «Если вы впускаете кого-то в свой акционерный капитал для финансирования развития при нынешних темпах роста, то в пересчете на проценты годовых это самый дорогой способ привлечения средств, какой только можно выдумать. Поэтому мы в ближайшее время планируем занимать у банков, на долговом рынке, обходясь без портфельных инвесторов». «С другой стороны с таким партнером, как фонд, стоимость самих акций значительно возрастет, поэтому еще вопрос, где мы больше потеряем, а где приобретем», – возражает Дмитрий Козловский.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль