Разделение труда

68
Аутсорсинг. Работоспособность бизнес-приложения сильно зависит от эффективного взаимодействия программистов, системных администраторов и аутсорсера.
Представьте, что ваша компания внедрила бизнес-приложение, и практически сразу потребовалось модифицировать электронную форму отчета и добавить новую расчетную функцию. Кроме того, у пользователей появилось множество вопросов по работе системы. Крайне важно правильно распределить роли при решении этих задач.

Организация труда. При стандарт-ном подходе поддержка бизнес-приложения осуществляется на трех уровнях. Рассмотрим типичную схему ответов на вопросы пользователей в крупных компаниях. Поскольку большинство запросов типично и поддается стандартизации, общий поток направляется диспетчерам, обладающим заготовленными шаблонами ответов на большинство возникающих ситуаций. «На первой линии поддержки разрешается до 90% входящих запросов», – рассказывает директор департамента систем электронного документооборота компании «Айти» Денис Красавин. Следующая ступень – специалисты IT-подразделения, к которым перенаправляются неразрешенные вопросы. И последний уровень – все проблемы вне компетенции собственного департамента информатизации.

Очевидно, что вопросы третьего уровня выгоднее отдать аутсорсеру – неэффективно держать в штате высококвалифицированных специалистов, чьи знания будут востребованы лишь изредка. «У нас департамент топливных и смарт-систем осуществляет поддержку созданных им систем для автоматизации сбыта нефтепродуктов, – рассказывает Денис Красавин. – Подразделение, внедряющее программные комплексы для управления персоналом «Босс-Кадровик», обеспечивает поддержку этих решений. Со многими компаниями контракты послегарантийного сопровождения ведутся более пяти лет». Функционально поддержка бывает трех типов: программного обеспечения, аппаратного комплекса и сетевой инфраструктуры. На практике первые два направления перекладываются на поставщика ПО.

Исключения из правил. Порой первый-второй уровни остаются в ведении компании, а третий отдается аутсорсеру. В среднем затраты небольших компаний со штатом около двадцати человек на IT составляют около 100 тыс. рублей в месяц (зарплата 2–3 системных администраторов плюс прочие издержки на IT). А услуги аутсорсера, функционально дублирующего IT-отдел, обойдутся в 25 тыс. рублей в месяц. Упразднение собственной IT-службы несет достаточно плюсов. Во-первых, не нужно организовывать рабочие места – компания экономит на аренде и оборудовании. Во-вторых, не придется искать решение вопросов самостоятельно в случае отпуска или болезни сисадмина.

Обратная ситуация – формирование IT-службы, невзирая на расходы. На это идут, как правило, крупнейшие компании в своей отрасли, предприятия, выжившие со времен СССР и унаследовавшие особое отношение к обеспечению безопасности. Превратившись в прибыльную коммерческую структуру и идя по пути автоматизации, они уделяют повышенное внимание информационной безопасности. Соответственно, к сетевым ресурсам не подпускаются внешние подрядчики, в том числе IT-интеграторы. Даже внедряемые системы «обкатываются» на специальных тестовых стендах, имитирующих КИС заказчика. В этом случае все обращения к сторонним исполнителям сводятся к минимуму и быстро сходят на нет. При этом формируется достаточно мощное внутреннее IT-подразделение. Например, по такому пути пошло ОКБ «Сухой» при внедрении ERP-системы на базе Oracle e-Business Suite.

Аутсорсинговые отношения могут связывать сразу несколько компаний. Яркий пример – масштабные проекты по внедрению бизнес-приложения в территориально распределенных компаниях или госструктурах. Генеральный подрядчик-аутсорсер может воспользоваться услугами субподрядчика, также передав ему обязанности по обслуживанию одной из функций. Например, могут быть разделены аппаратная и программная составляющие проекта. При этом, по словам заместителя генерального директора ISG по консалтингу Александра Тукунова, для заказчика существует только исполнитель в лице аутсорсера как лицо, отвечающее за соблюдение всех договоренностей по обслуживанию бизнес-приложений. Все ресурсы представляются от имени аутсорсера, а проблемы по обслуживанию решаются в двустороннем порядке между заказчиком и генеральным подрядчиком. «Вопросы привлечения на субподряд третьих лиц заказчика не должны волновать», – говорит Александр Тукунов.

Другая причина тройственного союза – внедрение в компании бизнес-приложения зарубежного разработчика. В таком случае придется обращаться к вендору за технической поддержкой, например, для обновления версии или доступа к методологии. «Работы, которые могут быть выполнены исключительно вендором бизнес-приложения, должны подпадать под договорные отношения между вендором и заказчиком», – рекомендует Александр Тукунов.

SLA. При заключении договора с аутсорсером необходимо четко прописать его ответственность – расписать типы инцидентов, оговорить время реакции и стоимость услуг. Основные параметры фиксируются в допсоглашениях об уровне сервиса – SLA. Однако наличие этих документов не гарантирует отсутствия взаимных претензий. По словам Аркадия Карева, вице-президента консалтинговой группы «Борлас» по вертикальным рынкам, всегда есть проблемы несоответствия понимания заказчиком и исполнителем таких понятий, как трудозатраты, стоимость услуг и подтверждение их необходимости. «Предприятие ожидает получить вариант контракта Fix Price – «я плачу вам деньги, а вы должны мне сделать все что угодно», – рассказывает он. – А у аутсорсера встречная проблема: если заложить в стоимость услуг все возможные и невозможные объемы работ, то предложение однозначно не пройдет по бюджету».

Метод лечения «болезни» Аркадий Карев проиллюстрировал примером аутсорсингового проекта поддержки системы управления финансами на основе приложений Oracle e-Business Suite в РАО «ЕЭС России». Первоначально услуги оказывались исключительно в соответствии с SLA. При этом заказчик, естественно, стремился уменьшить расходы по проекту. «Со стороны клиента слышится: «Вы направили 10 человек на сопровождение решения, но в реальности работа только для пяти. Давайте менять стоимость контракта», – вспоминает он. – Но как только снижались стоимость договора и количество консультантов, обязательно что-то случалось и объем работ увеличивался настолько, что предприятию нужно было уже не 10, а все 15 консультантов».

В результате совместно с департаментом информационных технологий РАО «ЕЭС» была выработана и закреплена в договоре двухуровневая система сопровождения бизнес-приложений. Первый уровень поддержки осуществляется «Борласом» – это постоянное присутствие консультантов на объекте, помощь пользователям, реагирование на возникающие проблемы, проведение штатных работ по администрированию системы. Второй уровень обслуживания – специальная процедура. РАО формирует набор заявок на выполнение работ по развитию системы и оптимизации ее работы. Далее эти заявки оцениваются по трудозатратам, оценки согласовываются с заказчиком, после чего аутсорсер комплектует необходимые ресурсы и выполняет намеченные работы.

Все шаги документированы, регламенты взаимодействия детально разработаны. При этом ежегодно на весь предстоящий год утверждаются ставки консультантов. Это позволяет РАО «ЕЭС» точно спланировать затраты по первому уровню сопровождения и определить верхнюю границу бюджета на второй уровень сопровождения. «Мы получаем утвержденные заказчиком объемы работ и оплату, соответствующую нашим трудозатратам, а заказчик получает гарантированную оперативную поддержку и возможность контролировать и объемы работ по развитию системы, и затраты на эти работы, – резюмирует Аркадий Карев. – При этом бюджет не избыточен: нет необходимости в работах – нет и затрат на поддержку второго уровня».

Аркадий Карев, вице-президент консалтинговой группы «Борлас» по вертикальным рынкам:
– Не найдется ни одного заказчика, который после внедрения бизнес-приложения спокойно передаст его сторонней компании на полный аутсорсинг. Целесообразно отдавать на сторону отдельные области сопровождения. Наиболее правильно при этом использовать механизмы оценки экономической эффективности. Нужно определить свои возможности и затраты на достижение целей собственными силами и с помощью аутсорсера. Но в любом случае компании необходимо создать службу заказчика, которая будет контролировать работу аутсорсера и осуществлять взаимодействие с ним всех подразделений предприятия.

Денис Красавин, директор департамента систем электронного документооборота компании «Айти»:
– При разделении обязанностей по сопровождению бизнес-приложения между аутсорсером и внутренним исполнителем следует исходить из имеющихся ресурсов. Если в компании действует собственная сильная служба Service Desk, то заказчик может оставить за собой обработку запросов первой линии техподдержки, а вторую и третью линию передать на аутсорсинг. Это позволит клиенту частично снизить расходы на поддержку системы. В ситуации, когда в компании отсутствует необходимый штат квалифицированных специалистов, заказчику выгоднее привлечь аутсорсера для осуществления полной поддержки пользователей и системы.

Алексей Пестовский, руководитель отдела сервисного сопровождения компании «Квазар-микро»:
– Необходимо трезво оценивать уровень рисков при утере контроля над выполнением той или иной функции и соотносить его с возможным эффектом. Поэтому одним из ключевых критериев является возможность прописать для отдаваемых функций набор контрольных параметров. В соответствии с ними нужно вырабатывать четкие и прозрачные условия аутсорсингового соглашения, контролировать эффективность деятельности подрядчика, оценить общую эффективность аутсорсингового проекта. Как правило, функции управления и контроля неизменно остаются у внутренней IT-службы, а на аутсорсинг отдаются обслуживание и поддержка.

Александр Тукунов, заместитель генерального директора ISG по консалтингу:
– Надо учитывать две основные предпосылки: обеспечение непрерывности предоставления IT-услуг и сокращение затрат на обслуживание бизнес-приложений. Разделение проходит следующим образом. Задачи внутреннего IT-подразделения – услуги Help Desk, оперативная поддержка пользователей бизнес-приложения минимальным составом и подготовка предложений по развитию бизнес-приложений. Задачи аутсорсера – управление инцидентами и проблемами при возникновении сбоев и ошибок в процессе работы бизнес-приложений, управление изменениями и релизами, управление базами данных и проектами по развитию бизнес приложений.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль