Как подготовиться к выбору корпоративной информационной системы

3436
Петров Михаил
руководитель проектов ЗАО "Консультационная группа АТК"
Чтобы корпоративная информационная система принесла необходимый эффект, а деньги предприятия не были потрачены впустую, перед выбором программного продукта и тем более перед непосредственной покупкой и внедрением, необходимо провести ряд обязательных подготовительных мероприятий.

Корпоративные информационные системы (КИС) предназначены для автоматизации бизнес-процессов на предприятии, в том числе для автоматизации оперативного и управленческого учета. На Западе такие системы называются MIS (Management Information System - управленческая информационная система).

КИС могут быть различными и зависят от масштаба и сложности процессов, которые требуется автоматизировать. Исторически, по мере усложнения решаемых задач, появления необходимой технической базы (в первую очередь развития компьютерной техники) возникали и соответствующие стандарты КИС: MRP, MRPII, ERP, CSRP1.

Для финансового директора внедрение КИС - это, прежде всего, инвестиционный проект. При наличии свободных средств финансовый директор всегда решает, во что их вложить. Внедрение КИС - один из способов вложения средств.

Приступая к детальной проработке инвестиционного проекта, следует хотя бы ориентировочно оценить его эффективность. А для этого нужно определить ожидаемые от внедрения КИС результаты.

  • Личный опыт

    Георгий Чкареули, директор по финансовому консалтингу компании IBS

    Результаты внедрения системы следует очень четко представлять до ее выбора. В противном случае существует риск принятия неверного решения при выборе системы.

    Нужно понимать, что КИС - это не только способ автоматизации процессов, но и инструмент управления бизнесом. Поэтому ведущие менеджеры фирмы должны совместно продумать схему работы компании после внедрения системы. Это целесообразно проводить в форме обсуждения, к которому все участники должны подготовить и сформулировать свои требования к системе. У этого процесса обязательно должен быть координатор, и лучше всего, если им будет финансовый директор, а не IT-менеджер.

    Результаты внедрения можно разделить на несколько групп. По каждой из них ведущие менеджеры должны определить цели новой системы.

    Первая группа - новые функциональные возможности. Это возможность получать качественно новую информацию для принятия решений. Например, определение прибыльности отдельных подразделений, продуктов, проектов, получение новых аналитических данных по продажам и затратам, встроенные функции кредитного контроля и т. д.

    Вторая группа - ускорение и качественное улучшение учета. Возможность "закрывать" отчетность компании за несколько дней вместо нескольких недель, а также возможность избежать многократного ввода информации, потенциальных ошибок. Сюда же можно отнести упрощение процесса получения управленческой и международной отчетности и прозрачность системы для аудита.

    Третья группа - оптимизация бизнес-процессов. При внедрении системы будут формализованы и оптимизированы ключевые бизнес-процессы (например, закупки, продажи, планирование). Фактически перед внедрением производится реинжиниринг этих функций, что иногда даже более ценно, чем совершенствование учета.

     

    Ольга Каненкова, главный бухгалтер "Автофрамос"/RENAULT

    Еще до этапа выбора корпоративной системы мы понимали, что хотим получить от ее внедрения.

    В первую очередь это оптимизация бизнес-процессов с помощью интеграции информационных технологий. Кроме того, при росте бизнеса внедрение КИС позволит улучшить обмен информацией между различными службами и сократить количество персонала на "объемных" операциях. И наконец, при сложных бизнес-процессах (например, от этапа формирования заказа клиента, передачи заказа в производство, через производственный этап к выпуску готовой продукции и продаже) только КИС позволяет увидеть картину в целом и, соответственно, дает возможность анализа и планирования на каждом этапе.

Чего вы ждете от внедрения КИС

Анализ положительного опыта других компаний поможет финансовому директору понять, какой экономический эффект можно ожидать от внедрения КИС. Ориентиром здесь могут быть положительные результаты от внедрения КИС (стандарта ERP) в западных компаниях2:

  • снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;
  • снижение задержек отгрузки готовой продукции на 45%;
  • уменьшение страховых запасов (уровень неснижаемых остатков на складах) на 40%;
  • снижение производственного брака на 35%;
  • уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30%;
  • сокращение производственного цикла на 30%;
  • уменьшение складских площадей на 25%;
  • увеличение оборачиваемости товарноматериальных запасов на 65%.

Естественно, на начальном этапе расчеты эффективности носят ориентировочный характер. Однако они дают возможность определить, сколько примерно средств позволит сэкономить внедрение системы.

  • Предположим, что цель предприятия - за счет внедрения КИС уменьшить страховые запасы сырья, материалов и комплектующих на 40% и, как следствие этого, уменьшить арендуемые складские площади на 25%. При этом финансовый директор ориентируется на то, что на аналогичных предприятиях успешное внедрение КИС обеспечивало такие же или более высокие результаты. Предварительно оценить эффективность внедрения КИС финансовый директор может следующим образом.

    Допустим, стоимость страховых запасов сырья, материалов и комплектующих составляет 400 000 долл. в месяц, а арендная плата за складские площади - 40 000 долл. в месяц. Если внедрение КИС обеспечит достижение указанных результатов, это приведет к высвобождению денежных средств в размере 160 000 долл. (400 000 долл. х 40%) и к ежемесячному снижению затрат на 10 000 долл. (40 000 долл. х х 25%).

Однако не все результаты внедрения КИС можно оценить в денежном выражении. Некоторые дают финансовый эффект опосредованно. Это, например:

  • повышение привлекательности компании для клиентов за счет улучшения качества их обслуживания (учитываются предпочтения клиента, своевременно выставляются счета и т. д.);
  • оперативное представление руководству предприятия полной информации о деятельности компании;
  • сокращение числа ошибок персонала предприятия и ненужных операций (устранение дублирования и т. д.);
  • сокращение срока выхода на рынок новых продуктов и услуг;
  • эффективное прогнозирование и планирование деятельности предприятия.

Предположим, руководство компании четко сформулировало желаемый результат от внедрения КИС. Ориентировочные расчеты финансового директора позволят понять, имеет ли смысл вкладывать деньги во внедрение КИС. Необходимо рассчитать, хватит ли имеющихся у предприятия финансовых ресурсов для реализации проекта внедрения КИС.

Сколько денег вы готовы потратить на КИС

Для ответа на этот вопрос необходимо составить бюджет. Бюджет должен охватывать периоды как внедрения КИС, так и ее эксплуатации. На первом этапе нет необходимости составлять детальный бюджет, достаточно определиться с порядком сумм, выделяемых на автоматизацию.

Многие руководители компаний полагают, что сначала нужно выбрать конкретную КИС, а затем составлять бюджет. Это неверно. Понятно, что предприятие может использовать для внедрения КИС только свободные финансовые ресурсы, причем, как правило, не все. Другими словами, необходимо четко определить, какую же сумму свободных средств вы готовы потратить на КИС и распределить ее по статьям расходов. Именно для этого и составляется бюджет.

В бюджете нужно разделить средства на внедрение КИС и на ее эксплуатацию. Для российских предприятий это соотношение в среднем таково3:

  1. капитальные вложения на внедрение КИС (приобретение оборудования, программного обеспечения и т. п.) - 60%;
  2. суммарные затраты на эксплуатацию (в среднем период эксплуатации составляет 10 лет) - 40%, в том числе:
    • обслуживание КИС (оплата труда персонала, консультантов, техническая поддержка и т. д.) - 14,5%;
    • простои производства по причине технических сбоев КИС (отказ в работе оборудования, ошибки операторов и т. п.) - 2,5%;
    • управление (администрирование) КИС предприятия (тестирование правильности работы системы, плановое обновление оборудования и т. д.) - 4%;
    • затраты на эксплуатацию рабочих мест КИС (сопровождение, обучение, программные доработки рабочих мест и т. д.) - 19%.

Как сотрудникам компании готовиться к выбору КИС

Для подготовки к выбору КИС необходимо создать специальную рабочую группу, которая должна учесть все задачи автоматизации, стоящие перед предприятием.

В рабочую группу обязательно должны входить финансовый директор, а также ведущие специалисты предприятия по основным направлениям деятельности, в том числе и специалисты по информационным технологиям.

Рабочая группа подчиняется руководителю максимально высокого уровня (лучше всего непосредственно генеральному директору предприятия).

  • Личный опыт

    Николай Переверзев, финансовый директор группы компаний "Техстройсервис"

    Рабочая группа действительно необходима. Только состоять она должна:

    • с одной стороны, из IT-специалистов, детально знакомых с работой нескольких КИС (например, SAP R/3, Navision, 1С и т. д.) и имеющих ряд успешно внедренных проектов. Безусловно полезно, а подчас и необходимо привлечение консультантов в области управленческого консультирования (management consulting services);
    • с другой стороны, из ведущих сотрудников самого предприятия, четко представляющих его внутренние бизнес-процессы, отраслевую специфику, его сильные и слабые места. И внедрять КИС желательно сначала именно на проблемных участках функционирования предприятия.

    Одна из основных проблем при выборе программы - качественная организация технологии работы рабочей группы. Ведь потом эта группа трансформируется в рабочую группу разработки и внедрения КИС и несет ответственность за конечный результат (сдача системы в продуктивную эксплуатацию). Не стоит забывать и о том, что в любом случае руководители предприятия в полной мере несут ответственность за результаты работы группы. В первую очередь именно они и являются основными потребителями аналитической информации и пользователями системы в дальнейшем. Отстранение их от работы группы недопустимо.

Если в состав рабочей группы не входит работающий на предприятии квалифицированный специалист по информационным технологиям, то целесообразно обучить входящих в группу сотрудников методам построения КИС. Это позволит:

  • обеспечить единый подход к внедрению КИС в различных подразделениях предприятия;
  • снизить вероятность ошибок на этапах определения требований к системе и ее выбору;
  • достичь взаимопонимания как между членами рабочей группы, так и со специалистами внедряющей компании.

Основные требования к процессу обучения - интенсивность и практическая польза от получаемых знаний. Понятно, что ни одна компания не будет ждать 2-3 года, которые, например, занимает подготовка специалиста в высшем учебном заведении по программе второго высшего образования. Поэтому наиболее приемлемый путь - обучение на базе консультационных компаний, которые в настоящее время имеют большой опыт такого рода подготовки, и, что немаловажно, направленность на практическое решение задач. Финансовый директор должен предусмотреть расходы на обучение сотрудников компании, иначе впоследствии затраты на сопровождение системы сторонними консультантами могут оказаться неоправданно высокими. Кроме того, собственные специалисты знают предприятие изнутри и поэтому могут более эффективно эксплуатировать систему.

  • Личный опыт

    Георгий Чкареули, директор по финансовому консалтингу компании IBS

    Если в компании нет сотрудников, работавших с проектами внедрения КИС, то это большая проблема.

    В таких случаях оправдывает себя подход, основанный на найме новых сотрудников, имеющих соответствующий опыт. Ключевые специалисты - это финансовый контролер (отвечающий за весь процесс учета), начальник отдела планирования и системный администратор. Если существуют сложности с подбором таких кадров, то можно воспользоваться услугами консалтинговой фирмы для определения требований к выбору системы. Однако в компании обязательно должен быть подготовленный координатор процесса.

Каковы ваши требования к системе и внедряющей компании

Определение проблемных областей предприятия

Для выбора КИС и стратегии ее внедрения4 нужно определить проблемные области, которые и следует автоматизировать в первую очередь, - зачем тратить деньги на то, что и так хорошо работает?

Для выявления таких областей необходимо провести бизнес-диагностику - анализ и описание бизнес-процессов предприятия. Бизнес- диагностику могут выполнить как специалисты рабочей группы, так и сотрудники консультационной компании. Во втором случае финансовому директору нужно учесть необходимые для этого дополнительные затраты.

Формулирование требований к системе

При формулировании требований, предъявляемых к КИС, финансовому директору необходимо обратить особое внимание на две функции системы: перечень отчетных форм, которые должны предоставляться системой, и ее масштабируемость.

Различают функциональную масштабируемость и масштабируемость по мощности.

Функциональная масштабируемость означает возможность при необходимости приобрести и внедрить дополнительные модули системы, которые не требуются на начальных этапах автоматизации. Они должны быть совместимы друг с другом и с теми модулями, которые уже внедрены.

Масштабируемость по мощности означает полное сохранение работоспособности и выполнение всех функций системой при изменении масштаба деятельности. Например, на этапе внедрения для работы с КИС было предусмотрено 40 рабочих мест. При росте бизнеса может потребоваться большее количество рабочих мест, например 120. Если система масштабируема по мощности, ее работа при увеличении числа рабочих мест не нарушится и все новые рабочие места будут обладать теми же возможностями, что и исходные 40.

В частности, финансовый директор должен предусмотреть возможности:

  • последовательного приобретения и внедрения полностью совместимых друг с другом блоков модуля "Финансы" информационной системы (требование к функциональной масштабируемости);
  • сохранения работоспособности модуля "Финансы" при увеличении числа пользователей и объемов обрабатываемой финансовой информации (требование к масштабируемости по мощности).

Требования к системе на других участках должны сформулировать другие члены рабочей группы при тесном взаимодействии со старшими менеджерами компании.

  • Личный опыт

    Николай Переверзев, финансовый директор группы компаний "Техстройсервис"

    При выборе КИС нами были определены требования к реализуемому в КИС построению процесса:

    1. планирования:
      • требования к планам, интерфейсам, переносу данных;
      • выявление области функциональных дефицитов перспективной системы;
    2. бухгалтерского и оперативного учета:
      • требования к плану счетов, организации синтетических и аналитических счетов;
      • необходимые интерфейсы, интегрирование данных;
      • области функциональных дефицитов системы;
    3. контроля, анализа и формирования управленческой отчетности:
      • необходимость использования расширенной функциональности системы;
      • требования к форматам документов, интерфейсам, переносу данных;
      • выявление областей функциональных дефицитов системы.

Формулирование требований к внедряющей компании

Рабочая группа должна сформулировать требования к компании, которая будет внедрять КИС. Здесь важны два момента. Во-первых, следует убедиться, что у компании есть опыт внедрения КИС на предприятиях, аналогичных вашему, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Во-вторых, нужно получить положительные отзывы о деятельности внедряющей компании "из первых рук", то есть от предприятий, на которых она осуществляла внедрение КИС. Не лишним будет посетить одно или несколько таких предприятий, чтобы на месте ознакомиться с работой внедренных КИС и в личных беседах услышать мнения специалистов этих предприятий о трудностях и проблемах при взаимодействии с внедряющей компанией.

На заключительном этапе выбора системы и компании, которая будет осуществлять внедрение, рабочая группа должна подготовить проекты документов для заключения контрактов как с поставщиком КИС, так и с внедряющей организацией.

При подготовке договоров с внедряющей компанией финансовый директор должен предотвратить возможные неоправданные расходы. Так, в контракте с компанией, осуществляющей внедрение, необходимо четко разделить консультационное сопровождение внедрения КИС и собственно внедрение. Иначе придется дополнительно платить за консультации, необходимые при внедрении программы.

Итак, если вы определили для себя, какие результаты должны быть достигнуты при внедрении КИС, какой экономический эффект это принесет, какие процессы нужно автоматизировать и какая компания вам для этого необходима, - это означает, что уже на подготовительном этапе вы существенно снизили риск неэффективности затрат на внедрение КИС.

Подготовку материала курировал член Экспертного совета, генеральный директор Консалтинговой компании MCT LAB Сергей Муратов

Финансового директора интересует, принесет ли внедрение КИС деньги

Интервью с генеральным директором Консалтинговой компании MCT LAB Сергеем Муратовым

- С какой позиции финансовый директор должен подходить к внедрению корпоративной информационной системы?

- Специалисты по информационным технологиям (так называемые "айтишники") считают, что внедрение КИС нужно для того, чтобы руководители компании получали управленческую информацию в виде отчетов, и тогда каким-то чудесным образом эта информация превратится в деньги. Финансовому директору нужен более конкретный ответ: за счет чего внедрение КИС принесет деньги. Для него внедрение - это инвестиции, которые должны принести отдачу. Его интересует не объем управленческой информации как таковой. Ему интересно знать, насколько, например, возрастет производительность труда, сократятся затраты или как изменится потребность в оборотном капитале. Иначе говоря, его интересует не информация о том "как у нас все плохо", а результат - что станет лучше.

- Часто приходится слышать мнения представителей бизнеса о том, что внедрение КИС не дает видимого эффекта и стоит слишком дорого. Как Вы можете это прокомментировать?

- Для такого мнения есть основания. Разберем эту ситуацию. Важной концепцией, которая помогает определить роль информационной технологии в бизнесе, является цепочка ценности (value chain)5. Согласно этой концепции каждый бизнес можно представить как цепочку некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей. Не вдаваясь в подробности, скажу, что Портер показал, что процессы делятся на основные (например, закупки, производство, сбыт) и вспомогательные (бухучет, управление кадрами). Основные процессы управляют себестоимостью и ценностью продукта для покупателя непосредственно, а вспомогательные - опосредованно.

Многие компании в последние годы автоматизировали вспомогательные процессы (в основном бухучет). Ожидать зримого эффекта от такой автоматизации для бизнеса вряд ли стоит. Поясню почему.

Предположим, вы нашли способ, как за счет применения автоматизации изменить процесс закупок таким образом, чтобы бесперебойное производство обеспечивалось меньшими складскими остатками. Вы получили прямой экономический результат - у вас меньше "замораживаются" деньги, соответственно они быстрее оборачиваются.

Иное дело, когда вы автоматизировали вспомогательный процесс, например бухгалтерский учет. Себестоимость или качество продукта не зависит от того, автоматизирован бухгалтерский учет или нет. Иначе говоря, связь между информационной системой и экономическим эффектом здесь непрямая.

- Что с Вашей точки зрения является источником окупаемости инвестиций в информационные технологии?

- Источником окупаемости является не сама технология и не внедрение системы как таковые, а качественное изменение рабочего процесса. Для получения экономического эффекта необходимо понимать, как информационные технологии влияют на те или иные рабочие процессы, и находить способы качественного изменения этих процессов за счет автоматизации. Такой компетенцией обладают консультанты по управленческому консалтингу. Например, локальная вычислительная сеть потенциально может сократить операционный цикл на несколько дней, что ускорит оборачиваемость капитала и увеличит доходность бизнеса. Но это произойдет, только если вы правильно определите, в каком звене бизнес-процессов свойства ЛВС смогут быть использованы таким образом.

Информационные технологии - это как набор инструментов: купить может каждый, но только мастер сделает с его помощью продукт, достойный восхищения.

Беседовал Андрей Филиппов

________________________________________________

1 Подробнее об этом см. в статье «ERP-системы: «за» и «против», «Финансовый директор», 2002, № 1, с. 76.
2 По информации Американского общества по управлению производственными запасами (American Production and Inventory Control Society).
3 По данным Юрия Попова, ведущего консультанта департамента консалтинга по информационным технологиям ЗАО «Фирма «АйТи». Информационные технологии».
4 Подробнее о стратегиях внедрения корпоративных информационных систем см. в статье «ERP-системы: «за» и «против», «Финансовый директор», 2002, № 1, с. 76.
5 Эта концепция разработана Майклом Е. Портером – профессором Гарвардской школы бизнеса в области управления торгово- промышленной деятельностью. Как автор концепций конкурентной стратегии он выступал консультантом по стратегии во мно- гих ведущих компаниях (AT & T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell Group и др.). Портер консультировал правительст- ва таких стран, как Индия, Новая Зеландия, Канада, Португалия. Имеет множество наград за вклад в развитие менеджмента.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль