Автоматизация бюджетирования в российских компаниях

9689
Нетёсова Анна
эксперт журнала «Финансовый директор»
От успешной автоматизации бюджетирования зависит, насколько точную и оперативную финансовую информацию будут получать менеджеры и собственники предприятия.

Журнал «Финансовый директор» провел исследование среди российских компаний, использующих различные системы автоматизации бюджетирования, и среди консультантов, оказывающих услуги сопровождения проектов внедрения таких систем. Цель исследования – выяснить особенности автоматизации бюджетного процесса и трудности, которые при этом возникают.

Практически все опрошенные в ходе исследования отметили, что автоматизация бюджетирования возможна только тогда, когда есть что автоматизировать, то есть на предприятии принят порядок составления и утверждения бюджетов и ведется управленческий учет для получения фактических данных об исполнении бюджета. Чаще всего постановка бюджетирования и его первоначальная автоматизация производятся одновременно с помощью Excel. Со временем компанию может перестать устраивать функционал электронных таблиц, поэтому Excel заменяют на специализированный программный продукт для автоматизации бюджетирования или же соответствующий модуль комплексной автоматизированной системы. Обычно этот проект сопровождается пересмотром существующих процессов бюджетирования и их оптимизацией1.

Мнение консультанта

Александр Тихонов, руководитель департамента бюджетирования, менеджер проектов компании Robertson & Blums (Москва)

Существует два варианта построения системы бюджетирования. Первый вариант – текущая бюджетная модель компании представляет собой набор связанных файлов Excel, которые затем перекладываются в специализированную систему бюджетирования. Однако в ходе проекта, а также после прохождения тренинга, который обычно проводят консультанты, заказчики больше узнают о возможностях системы, которая у них внедряется, поэтому предпочитают использовать второй вариант – расширяют имеющуюся бюджетную модель. Чаще всего такое расширение связано с применением методов планирования и прогнозирования, которые сложно реализовать в Excel, например скользящее планирование.

Алгоритм работы

Проект автоматизации бюджетирования независимо от того, осуществляется он в Excel или в специализированной системе, строится по тем же правилам, что и проект внедрения любой автоматизированной системы. Он требует четкой формулировки целей, определения ресурсов, с помощью которых проект может быть реализован, установления сроков и результатов проделанной работы.

Мнение консультанта

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam (Москва)

Автоматизация бюджетирования состоит из четырех этапов:
— Формулировка требований и описание общей концепции системы бюджетирования.
— Проектирование, разработка системы «на бумаге» от финансовой структуры до регламентов процессов, выбор системы автоматизации.
— Программирование и настройка системы.
— Внедрение, обучение участников процесса, разработка инструкций для исполнителей, опытная эксплуатация и доработка системы.

Сначала определяются основные требования к системе: необходимая детализация данных, состав и специфика процессов, которые будут заложены в систему, программный комплекс, с помощью которого будет автоматизироваться бюджетирование. Затем составляется план-график мероприятий по внедрению системы бюджетирования, определяются необходимые (денежные, временные) ресурсы, назначается команда внедрения. Если постановка бюджетирования ведется одновременно с автоматизацией, то формализуется структура центров ответственности и определяются взаимосвязи между ними, а также между бюджетами различных уровней. Иными словами, составляется бюджетная модель компании, разрабатываются внутрифирменные положения о бюджетировании и другие документы, описывающие этот процесс.

Мнение консультанта

Ольга Кущ, руководитель департамента управленческого консалтинга компании PRADO Group (Москва)

В первую очередь необходимо определить общую бюджетную политику компании: кто, когда, какие бюджетные документы и с какой периодичностью заполняет, кто является пользователем информации. Только после этого нужно переходить к определению видов используемых бюджетов, разработке и детализации бюджетных форм и статей.

На следующем этапе правила бюджетного управления перекладываются в систему. Затем система запускается в режиме тестовой эксплуатации; при необходимости в нее загружаются данные предыдущих периодов. Если на предприятии происходит замена системы бюджетирования, то первый бюджет составляется параллельно в старой и новой системах, сравниваются результаты и исправляются существующие ошибки.

Стоимость и сроки автоматизации бюджетирования определяются главным образом сложностью процесса составления и утверждения бюджетов. В среднем продолжительность такого проекта достигает 4–6 месяцев, а затраты на него зависят от стоимости самой системы и услуг консультантов или собственных специалистов.

Мнение консультанта

Александр Тихонов, руководитель департамента бюджетирования, менеджер проектов компании Robertson & Blums (Москва)

По моему опыту, около 50% времени, а следовательно, и стоимости проекта занимают описание существующей бюджетной модели заказчика и требуемая перестройка бизнес-процессов. Остальное время уходит на построение будущей бюджетной модели. Общая продолжительность и соответственно стоимость проекта внедрения зависят от сложности будущей модели, степени участия заказчика в проекте и наличия описанных процессов бюджетирования. На некоторых особенностях автоматизации бюджетирования участники исследования остановились подробнее.

Формулировка целей проекта автоматиации бюджетирования

Программа автоматизации бюджетирования предназначена для создания финансового плана компании на определенный период, сопоставления его с фактическими данными и получения информации о причинах отклонений от запланированного. Она также служит основным инструментом формирования финансовой управленческой отчетности для менеджеров и собственников. Подразумевается, что менеджеры должны знать, какие показатели деятельности компании необходимо отслеживать, а также порядок формирования таких показателей и вид предоставления информации, и закладывать их в систему еще на этапе описания требований к ней. Если это условие не выполняется, систему придется многократно донастраивать, так как менеджмент компании будет требовать все новых и новых отчетов. С такой ситуацией часто сталкиваются компании, имеющие динамичный, быстро меняющийся бизнес. К подобным проблемам может привести и ситуация, когда система выбирается без учета требований финансового директора и других менеджеров к формату сбора, обработки и подачи информации. В этом случае компании вынуждены пользоваться вспомогательными программами, например Access или Excel.

Личный опыт

Андрей Безбородов, ведущий специалист плановобюджетного отдела ОАО «Энергостройинвестхолдинг» (Москва)

В системе Prophix, которую мы используем, прежде всего нас не устраивает инструментарий отчетов. Например, затруднено сравнение данных из разных версий бюджетов (особенно если требуется детальный анализ краткосрочных временных периодов по трем-четырем версиям, причем из каждой версии используются не все, а всего лишь одиндва периода), невозможно формировать аналитику по различным признакам по строкам. Например, невозможно построить отчет, в котором по строкам будет стоять общая сумма дохода за период (то есть аналитика в разрезе управленческого плана счетов) с разбивкой по объектам (аналитика по объектам), или же разбить общую сумму производственных затрат (аналитика в разрезе управленческого плана счетов) по филиалам (аналитика по подразделениям). При консолидации данных сложности вызывает исключение внутреннего движения (взаиморасчетов) между дочерними обществами холдинга. Настройка модели, исключающей взаимоотношения между дочерними организациями, в системе Prophix возможна, но поскольку вариантов проведения расчетов множество и они постоянно меняются, проще делать их в Excel. Также очень трудоемким и неудобным представляется процесс моделирования. В нашей компании система Prophix используется в основном для консолидации данных, которые нам предоставляют дочерние организации. Все остальные вопросы, связанные с бюджетированием и финансовым планированием, решаются средствами других программных продуктов.

Определение набора автоматизируемых функций

В систему автоматизации бюджетирования поступают все финансовые показатели деятельности компании. Кроме того, некоторые программные продукты поддерживают движение документов, связанное с бюджетным процессом. Поэтому часто возникает ошибочное представление о том, что с помощью системы автоматизации бюджетирования можно автоматизировать не только процесс составления, исполнения и анализа бюджетов, но и другие функции, например весь управленческий учет. Однако дополнение системы автоматизации бюджетирования несвойственными ей возможностями может обойтись очень дорого.

Мнение консультантов

Александр Тихонов, руководитель департамента бюджетирования, менеджер проектов компании Robertson & Blums (Москва)

Часто клиенты путают бюджетирование с учетом или контроллингом либо просят реализовать, например, транзакционный механизм, то есть составление проводок, в то время как ни одна система автоматизации бюджетирования для этого не предназначена. Иногда заказчик требует, чтобы с помощью такой программы можно было автоматизировать документооборот. Это требование всегда является ошибочным, так как имеющиеся дополнительные функции – это всего лишь надстройка системы, а вовсе не ее главное предназначение. К подобным ошибкам можно отнести и требование полностью поддерживать ведение управленческого учета.

Мария Сергиенко, менеджер решений Microsoft Business Solutions компании Microsoft

Нужно быть готовым к тому, что ни одна стандартная система бюджетирования не покроет потребности компании на 100%. И это понятно, ведь производители софта ориентируются на наиболее распространенные ситуации и процессы. Специфика компании может потребовать доработки системы, но прежде чем принимать решение о модификации, нужно оценить, насколько принципиальными являются расхождения. Иногда бывает проще отказаться от каких-то необязательных функций, чем тратиться на дорогостоящий процесс переписывания программы.

Алиса Шлапакова, руководитель Департамента развития финансовых и управленческих технологий компании PRADO Consulting

Система бюджетирования – это модель, которая как любая другая модель требует упрощений, ограничений, стандартизации реальных процессов. Главное – выделить ключевые моменты, которые необходимо учесть в модели, и отбросить второстепенные, не приносящие видимого экономического эффекта, но перегружающие ее. В результате должна получиться система, которая упрощает процесс управления бизнесом и экономит время руководителей на принятие управленческих решений.

Выбор системы

Когда компания установила или только устанавливает комплексную автоматизированную систему, как правило, встает вопрос: достаточно ли для автоматизации бюджетирования функций самой комплексной системы или необходимо внедрять отдельный продукт?

По мнению Александра Кочнева, «автоматизированную систему лучше выбирать уже после того как пройден этап проектирования и точно известно, что именно требуется от программного обеспечения». Чем более нестандартны, подвижны бизнес-процессы в компании, тем более гибким и модифицируемым должен быть используемый программный продукт, считает Алиса Шлапакова. Отсюда обычно и вытекает решение о том, какой системой пользоваться: специализированной на бюджетировании или комплексной (ERP).

Главным плюсом использования специализированных программных пакетов является их направленность на автоматизацию определенных функций, таких как составление бюджетов, сопоставление плановых и фактических данных, построение прогнозов и т. п. В то же время любая система бюджетирования требует настройки функции обмена данными с существующими в компании учетными системами для сопоставления плановых и фактических показателей. Построение механизма обмена порой является довольно трудоемкой задачей.

Использование соответствующего бюджетного модуля комплексной автоматизированной системы, безусловно, помогает решить проблемы с получением фактических данных. Однако в большинстве таких комплексных систем слабо развит функционал планирования, а также распределенного составления бюджетов и бюджетирования в соответствии с несколькими бюджетными моделями.

Личный опыт

Александр Тихонов, руководитель департамента бюджетирования, менеджер проектов компании Robertson & Blums (Москва)

В большинстве ERP-систем реализован процесс планирования по транзакциям (смета расходов, привязанная к проводкам Главной книги), что не является бюджетным планированием в широком смысле этого слова. В большинстве специализированных систем планирование ведется в различных разрезах, оно не привязано к проводкам.

Диана Ромашина, консультант по бюджетированию «Финекс Консалтинг» (Екатеринбург)

Автоматизация бюджетирования относительно проста по сравнению, например, с оперативным учетом на производстве, большинство таких систем может настроить экономист или финансист. Между тем при внедрении бюджетного модуля комплексной системы потребуется квалифицированный штат программистов, так как уровень сложности такого модуля значительно выше, чем отдельной системы бюджетирования. Что же касается двойного ввода (иногда считают, что если система отдельная, то в нее придется вводить данные независимо от основной системы учета) – эта проблема легко решается через автоматическую передачу данных в электронном виде. Причем не имеет значения, какая именно основная учетная система уже установлена на предприятии. Решить проблему стыковки с существующей системой учета относительно несложно, обычно с этим справляется один программист в течение двух-трех недель.

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam (Москва)

Нередко под бюджетированием понимают в первую очередь оперативный контроль расходов. Его лучше всего строить на основе комплексных автоматизированных систем, так как в них полноценно реализованы транзакционные механизмы. Для холдинговых же структур альтернатив практически нет – им подходят специализированные системы бюджетирования.

Мария Сергиенко, менеджер решений Microsoft Business Solutions компании Microsoft

Различные системы управления обычно стыкуются между собой на уровне импорта-экспорта проводок, поэтому возможность отследить источник тех или иных цифр в таких условиях очень ограниченна. Если целью бюджетирования является не просто предоставление набора отчетов управляющим, а реальное финансовое управление, в том числе возможность отследить факторы, влияющие на исполнение планов, то комплексная система незаменима. Плюсом использования единой системы является и то, что пользователям не нужно вводить информацию дважды и сверять данные разных систем между собой.

Конечно, существуют и взаимодополняемые программы. Например, если в компании используется «1С:Предприятие», то она, скорее всего, выберет решение для автоматизации бюджетирования из линейки продуктов «Инталев», которые также разработаны на платформе «1С», а пользователи Oracle Applications обычно внедряют Oracle Financial Analyzer. В случае с другими программами выбор не столь однозначен.

Личный опыт

Финансовый директор одной из московских компаний

Мы используем Microsoft Business-Solution Navision, но для бюджетирования внедрили Oracle Financial Analyzer (OFA). Этот специализированный продукт был выбран по трем основным причинам:
— Разделенная база данных. Наш холдинг состоит из большого количества юридических лиц, расположенных в странах СНГ, а OFA позволяет вводить данные сотрудникам разных компаний, блокировать возможность просмотра чужих данных и консолидировать бюджет. Сейчас в системе работают 25 человек.
— Наличие сети сертифицированных интеграторов.
— Мощный аналитический аппарат.

Александр Машуков, директор по экономике и финансам ОАО «Акрихин» (Москва)

На момент выбора программы для бюджетирования у нас не было комплексной системы автоматизации, а расширять самостоятельно разработанный продукт, который тогда использовался, смысла не было. Определяющим для нас при выборе продукта Comshare MPC стало то, что он может работать с единым OLAP-хранилищем данных, то есть собирать информацию из разных источников. Сейчас в качестве промышленной учетной системы на предприятии используется Microsoft Business-Solution Navision. Однако Comshare по-прежнему востребован, так как позволяет оперативно решать вопросы, связанные с проработкой самих процедур бюджетирования, а также обеспечивает многомерный анализ данных.

Разработка бюджетной модели

От того, насколько детально будет разработана бюджетная модель компании, зависят как продолжительность и стоимость внедрения системы, так и последующее удобство работы с ней. При этом необходимо учесть, что дополнительные возможности бюджетного планирования значительно удорожают внедрение системы2.

Для компаний, имеющих только один вид бизнеса и устойчивые бизнес-процессы, данной проблемы не существует, так как порядок составления и согласования бюджетов у нее, скорее всего, будет единственным.

Личный опыт

Андрей Безбородов, ведущий специалист плановобюджетного отдела ОАО «Энергостройинвестхолдинг» (Москва)

Наш холдинг состоит из управляющей компании и ряда дочерних предприятий. Во всех предприятиях установлена система автоматизации бюджетирования Prophix, при этом программы разных компаний не объединены между собой. Дочерние общества высылают нам свои бюджеты и данные об их исполнении по электронной почте. На основе этой информации управляющая компания принимает решение о дальнейшем развитии или продаже обществ и готовит консолидированный бюджет. Бюджет формируется следующим образом. Руководство устанавливает ключевые показатели деятельности и доводит их до дочерних обществ, которые в свою очередь формируют бюджеты так, чтобы достичь этих показателей. Затем эти бюджеты направляются на утверждение в холдинг.

Александр Машуков, директор по экономике и финансам ОАО «Акрихин» (Москва)

Бюджетная модель нашей компании охватывает продажи, производство, расчет нормативной потребности в сырье по стандартам, планирование закупок, расчет переменных затрат и проведение маржинального анализа, разделение всех составляющих номенклатурных позиций сырья, формирование бюджетов расходов центров затрат, инвестиционных и финансовых бюджетов, а также консолидированных бюджетов и форм отчетности.
Основные сложности при создании такой модели были связаны с расчетом потребности в сырье и материалах (с точки зрения методологии) и калькуляцией переменных затрат. Однако обе эти проблемы мы успешно решили.

Если же в компании несколько бизнесов (например, производство и торговля), процессы бюджетирования в них могут быть разными. Формирование бюджета усложняется и в случае, когда в компании рассматривается несколько сценариев развития событий, для каждого из которых строится отдельный бюджет. Соответственно необходимо предусмотреть взаимосвязи между различными бюджетами, а также разработать порядок консолидации этих бюджетов в единое целое.

Мнение консультантов

Диана Ромашина, консультант по бюджетированию «Финекс Консалтинг» (Екатеринбург)

Построение бюджета на месяц и на год происходит по разным правилам, что тоже необходимо учесть в бюджетной модели компании. Схема бюджетирования на год создается исходя из ключевых показателей, которые компания должна достичь по истечении этого периода. Помесячные бюджеты составляются исходя из годовой схемы.

Александр Тихонов, руководитель департамента бюджетирования, менеджер проектов компании Robertson & Blums (Москва)

В компании могут быть реализованы несколько механизмов бюджетирования по разным алгоритмам, например «сверху – вниз» и «снизу – вверх». Проанализировав бюджеты, составленные этими способами, компания утверждает третий, финальный бюджет. Реализовать этот функционал в любой системе достаточно трудно, однако для некоторых компаний это единственно возможный вариант.

Вид бюджетной модели может определяться и ограничениями, имеющимися в самой системе. Так, в одних программах существуют преднастроенные механизмы формирования и согласования бюджетов, в других создание дополнительных или детализированных моделей усложняется из-за большого объема данных.

Личный опыт

Финансовый директор одной из московских компаний

При разработке бюджетной модели необходимо помнить, что сложная детализированная модель сильно затормаживает проведение расчетов. В нашей компании установлена программа OFA, которая сама по себе достаточно громоздкая, а с учетом сложной системы построения бюджетов процесс моделирования занимает продолжительное время. Поэтому было решено применять дополнительную облегченную модель. Полную модель с самой подробной детализацией данных используют ключевые центры прибыли компании. В облегченной модели для уменьшения количества анализируемых данных они группируются. Облегченная модель не позволяет применять в полной мере инструменты бюджетного контроля, поэтому ее используют юридические лица холдинга, оборот которых невелик. Однако с 2005 года мы рассчитываем избавиться от этого недостатка с помощью комплексной системы автоматизации Navision.
Дело в том, что в Navision есть свой модуль бюджетирования, связанный с Главной книгой. Мы планируем наладить обмен данными между учетной и бюджетной системами. Из OFA в модуль бюджетирования Navision будет поступать информация о лимитах по статьям, в результате чего перерасход средств будет блокироваться без авторизации финансового директора компании. Затем из учетной системы в бюджетную будет поступать информация для анализа исполнения бюджета.

Сложность бюджетной модели зависит от текущих и перспективных целей и задач бюджетирования. Если в компании расходы растут быстрее доходов и отсутствует финансовый контроль, целесообразнее настроить и автоматизировать более простую модель бюджетирования, которая позволит в короткие сроки решить основные вопросы.

Не только бюджетирование

В заключение хотелось бы отметить, что для того, чтобы система бюджетирования была успешно внедрена, необходимо оценить множество факторов, которые относятся, скорее, к общему уровню управленческой культуры компании. «Бюджетная система – не только совокупность взаимосвязанных бюджетов, это обязательно и готовность менеджеров брать на себя ответственность, и ориентация на поддержку смежных функциональных подразделений компании. Бюджетирование – это система достаточно жестких порядков или процедур, которые, с одной стороны, облегчают работу, а с другой – требуют от менеджмента дисциплины и подчинения единым правилам», – говорит Алиса Шлапакова из PRADO Consulting. Согласен с ней и Александр Кочнев: «При разработке бюджетной системы важно учитывать управленческую «зрелость» организации. Нельзя перескочить от управления, основанного на ощущениях, к современным технологиям, поэтому начинать лучше с малого. Кроме того, нормальной системы бюджетирования не может быть без нормальных управленческого учета, стратегического управления, системы мотивации. Все эти направления нужно «подтягивать» последовательно, шаг за шагом».

Подготовлено экспертом журнала
Анной Нетесовой

«Чтобы понять связь между бизнес-процессами, достаточно пятиминутного изучения данных»

Интервью с финансовым директором ЗАО «Астелит» (Москва) Сергеем Лазаревым

 Автоматизация бюджетирования в российских компаниях– Чем была вызвана необходимость автоматизации бюджетирования?

– С 1994 года в компании существовала система управленческого учета на основе MS Access, которая создавалась с учетом жестких требований иностранных собственников к стандартам представления информации. В 2002 году собственники сменились. Новые владельцы потребовали русификации отчетов и изменения их форматов. В Access этого добиться было достаточно сложно, поэтому решили купить новую систему.

– Каким образом выбирали систему бюджетирования и поставщика?

– Мы посетили несколько семинаров по автоматизации бюджетирования, поговорили со специалистами и выяснили, что системы бюджетирования по большому счету делятся на две категории. Первая – дорогие продукты, способные удовлетворить практически любые требования по сбору и анализу данных и составлению отчетов. Вторая категория – системы для массового использования на средних и малых предприятиях, обладающие ограниченным функционалом, однако более простые во внедрении и использовании. Поскольку для нас было принципиальным использование «1С:Бухгалтерии», а среди систем бюджетирования с «1С» совместима «Инталев: Корпоративные финансы», выбор был сделан в ее пользу.

Справка

ЗАО «Астелит» было основано в 1992 году как совместное предприятие Российской Федерации в лице Минимущества России и компании «Телеком Италия». Специализация компании – телекоммуникационные услуги (голосовая и факсимильная связь, выделенные каналы, доступ в интернет и т. д.).

Кроме того, мы обращали внимание на количество успешных внедрений. Для этого была собрана соответствующая статистика. После общения с представителями многих предприятий нередко обнаруживалось, что на практике система внедрена, но не работает, или работает, но персонал противится ее использованию. Количество успешных внедрений «Инталев» оказалось значительно выше, чем у других анализируемых программ. Думаю, отчасти это продиктовано простотой данного программного продукта, не претендующего на всеобъемлющий характер, а также большим количеством внедрений, которое объясняется дешевизной системы. Правда, в отрасли телекоммуникаций нам удалось найти только одно более или менее похожее на «Астелит» предприятие, использующее такую систему.
Немаловажным фактором стала цена продукта, так как бюджет проекта внедрения был ограничен. Мы оценили возможность внедрения более дорогой системы бюджетирования, а также системы управления ресурсами компании (ERP), но решили, что они сейчас неактуальны, так как в своем развитии компания не опережает рынок, потребности в перестройке основных процессов нет и более масштабный программный продукт «на вырост» в ближайшие годы не понадобится.
Что касается поставщика, то мы решили обратиться в компанию «1С:Бухучет и Торговля», которая хорошо себя зарекомендовала при внедрении и сопровождении нашей бухгалтерской программы.

– Почему для вас была критичной совместимость системы автоматизации бюджетирования с бухгалтерской системой? Насколько мне известно, подобные проблемы решаются путем настройки выгрузки данных.

– В нашей компании существуют и другие системы, например сложная система биллинга, которая производит сбор информации с коммутаторов, тарифицирует оказываемые нами услуги и генерирует первичную учетную информацию. Она также должна быть совместима с бухгалтерской системой и системой бюджетирования. При выборе программного продукта, несовместимого с «1С», пришлось бы писать отдельные подпрограммы выгрузки данных, что привело бы к дополнительным затратам. Кроме того, такая выгрузка сопряжена с постоянными ошибками и сбоями.>

– Удалось ли в «Инталеве» решить проблемы предыдущей системы, в частности, с гибким форматом отчетности?

– В целом проблема решена. Текущие отчеты гибко настраиваются, однако сохраняются некоторые проблемы с формами представления информации. Существующие неудобства мы описали специалистам «Инталев» с точки зрения пользователя и надеемся, что к концу года они будут успешно решены. На данном этапе необходимая конечному пользователю форма представления данных достигается с помощью выгрузки данных в MS Excel. Следует учитывать, что параллельное формирование данных на управленческом плане счетов замедляет стандартные процедуры проведения документов в бухгалтерском контуре. Поэтому возрастают требования к аппаратной части информационных систем. Кроме того, сворачивание итогов за год в бухгалтерском контуре затрудняет индексное планирование с горизонтом в несколько лет.

– Что изменилось в управлении компании с точки зрения финансиста?

– Во-первых, изменения произошли в методологии финансового управления. Была добавлена возможность планирования и ведения учета в трех валютах: рублях, долларах и евро. Введены центры финансовой ответственности, планирование и учет по ним (ранее они велись только в разрезе проектов). Стали более удобными процедуры финансового контроля, который теперь осуществляется непосредственно в бюджетной системе. Помимо сценариев плана и факта существует возможность использовать дополнительные сценарии, например сценарии заявок и их исполнения. Заявки на оплату формируют сценарий заявок, и после процедур финансового контроля подтвержденные заявки проводятся на сценарий исполнения заявок. Сравнивая оба сценария, контролер имеет возможность отслеживать платежи на различных этапах их проведения.
Во-вторых, процессы компании стали прозрачнее. Теперь, чтобы понять причинно-следственные связи между событиями, не нужно долгих совещаний – достаточно пятиминутного изучения данных. Так, при отклонениях в реализации проекта легко определить, что послужило их причиной – неправильно рассчитанный проект или же его исполнение – и кому поручить исправление ситуации – коммерческому отделу, финансистам или технологам. Кроме того, стала более понятной структура себестоимости услуг, появилось больше возможностей для ее оптимизации в разрезе периодов и отдельных показателей.

– За какой срок удалось реализовать проект внедрения?

– Мы начали изучать этот вопрос в конце лета 2003 года, а первые отчеты получили в марте 2004. Таким образом, внедрение заняло всего около полугода. Думаю, что этим мы во многом обязаны заимствованиям из предыдущей системы бюджетирования. Хорошим подспорьем было и методическое пособие, которое прилагается к программе, так как эта книга дает пошаговое понимание процесса внедрения. Конечно, остались вопросы, которые не решены до конца. Так, не до конца детализирован механизм разнесения части общих производственных затрат по конкретным клиентам: изза специфики деятельности компании данные затраты могут относиться к группе клиентов, хотя планируются и осуществляются в рамках одного проекта. Но эта проблема требует прежде всего методологического решения и не связана с конкретным программным продуктом.

– Что было самым дорогостоящим в проекте внедрения?

– Наибольших затрат потребовал перевод системы с технологической платформы DBF на SQL. Изначально мы выбрали более дешевый формат – DBF, однако даже с нашим небольшим объемом данных (20 тыс. проводок в месяц) система работала медленно, поэтому пришлось делать апгрейд и доплачивать за него более 10 тыс. долл. США. Вся система обошлась в сумму порядка 15 тыс. долл. США без учета оплаты труда консультантов и наших специалистов.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее о системах автоматизации бюджетирования см. статьи «Обзор российских систем бюджетирования» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 77) и «Системы автоматизации бюджетирования предприятий» («Финансовый директор», 2003, № 2, с. 76).

2 Подробнее о том, как разработать бюджетную модель, см. статью «Особенности бюджетной модели компании», «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании
Прочитать книгу «Я – финансовый директор. Секреты профессии» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль