Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

12645
Основными целями внедрения системы бюджетирования в группе компаний «Уралинвестэнерго» были достоверное планирование деятельности предприятий и управление затратами. На данном этапе реализации проекта предприятие уже может объективно оценивать доходы и расходы цехов и определять точку безубыточности для каждого цеха. Во многом этого удалось достичь благодаря четкому пониманию, что и для кого производит каждый цех и с какими затратами связано это производство.

Бюджетное управление в группе компаний, принадлежащих ОАО «Уралинвестэнерго», строится следующим образом. Перед началом года предприятиям выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль (EVA)1 и нефинансовые показатели – численность персонала, площади и т. д.) и их значений, которые необходимо достичь за год.
В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатываются общий бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и бюджет по балансовому листу. Набор бюджетов утверждается корпоративным центром, после чего представляется на утверждение совету директоров предприятия.

Справка
ОАО «Завод «Стройдормаш» (выручка за 2003 год – 15,6 млн долл. США, среднесписочная численность – 966 человек) входит в дивизион «Спецтехника» промышленной группы «Уралинвестэнерго» (выручка за 2003 год – 148 млн долл. США, среднесписочная численность – 12 тыс. человек). Основная производственная деятельность завода связана с производством и обслуживанием бурильно-крановой техники на базе отечественных грузовых автомобилей и тракторов, а также спецтехники (экскаваторы, фронтальные погрузчики и т. д.)

Составление годовых бюджетных документов на «Стройдормаше» не вызывало особых трудностей, однако выполнение необходимых показателей оставляло желать лучшего. Это происходило потому, что директор завода получал только агрегированные показатели (производственные издержки, заработная плата только в целом по цеху без разреза на отдельные работы) и мог влиять лишь на них, а не на причину их возникновения. Ответственным за достижение этих показателей также был генеральный директор.
Это привело к тому, что на предприятии было решено внедрить систему управленческого учета и бюджетирования на всех уровнях управления. Целями внедрения системы стали достоверное планирование производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия и структурных подразделений, управление затратами, контроль выполнения планов и постановка системы мотивации работников.

Подготовительные мероприятия

Создание команды проекта
Постановка бюджетирования может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Основной минус участия консультантов в этой работе заключается в «размывании» ответственности между ними и работниками предприятия. Отрицательная же сторона внедрения бюджетирования собственными силами состоит в том, что сами сотрудники компании не заинтересованы в усилении контроля, к которому приводит введение системы бюджетов, следовательно, будут тормозить проект.
На заводе «Стройдормаш» для постановки бюджетирования была создана временная рабочая группа (ВРГ), в которую вошли как финансисты вышестоящей организации (холдинга), так и руководители основных направлений самого предприятия: производственного отдела, технологического подразделения, отделов снабжения и продаж, главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов. Целями создания такой группы были оперативное изучение специфики процессов, происходящих в этих направлениях, и поиск эффективных решений бюджетирования: выстраивание процедуры планирования производственной программы по цехам, формирование плана потребности в материальных ресурсах, учет производственных операций и их отражение в финансовом учете завода.
За постановку задач для рабочей группы, координацию и управление ее деятельностью отвечали финансовый директор и координатор со стороны холдинга. Механизм работы ВРГ основывался на взаимодействии руководства группы и ответственных за направления, обсуждении поставленных задач и формировании и утверждении нормативных документов бюджетирования.

Словарь терминов
(использованы при постановке бюджетирования на ОАО «Завод «Стройдормаш»)
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей операционной деятельности: прибыль и убытки. Является направлением деятельности (бизнесом) предприятия.
Центр финансового учета (ЦФУ) – подразделение, отвечающее за результаты своей деятельности и за финансово-экономические показатели предприятия: соблюдение лимита затрат, выполнение заказов по серийной (несерийной) продукции, оказание услуг для ЦФО. Не является приоритетным для ОАО направлением деятельности (бизнесом).
Венчурный центр (ВЦ) – подразделение, осваивающее новые виды продукции и отвечающее за экономность расходования ресурсов, денежных средств.
Центр затрат (ЦЗ) – подразделение, отвечающее только за расходы периода.
Центр доходов (ЦД) – подразделение, отвечающее только за доходы периода.

Описание действующих процессов
Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.
Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от «советской» методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще – квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальности между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальный доход – постоянные издержки – прибыль.

Реализация проекта

Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продукта, который может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса (см. рис. 1).

Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственности (см. Словарь терминов) была сформирована финансовая структура (см. рис. 2)2.
В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между ЦФО (см. табл. 1).

Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

Построение бюджетной модели
Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).
Порядок и схему вспомогательных бюджетов в рамках данной статьи нет смысла рассматривать подробно, так как эти вопросы освещены в специализированной литературе3. Иерархия бюджетов предприятия приведена в табл. 2.

Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха. Как говорилось выше, каждый цех производит не только продукцию на продажу, но и детали, используемые в производстве других цехов. Для этого были введены условные термины: продукция и продукт цеха.
Продукция цеха – готовая продукция ЦФО, сдаваемая в отчетном периоде на склад готовой продукции и являющаяся бизнес-направлением для данного ЦФО. Продукт цеха – детали, узлы, полуфабрикаты собственного производства, которые ЦФО и ЦФУ сдают в отчетном периоде на склады промежуточного производственного хранения. Иными словами, это производственный задел, без которого не могут работать предприятия с длинным производственным циклом.
Таким образом, доходы и расходы цеха определяются следующим образом:

Доход цеха (ЦФО) = Продукция цеха + Продукт цеха (для других цехов) -
- Продукт цеха для собственного производства.

Расходы цеха = Расходы на производство продукции + Расходы на производство продукта (для других цехов) -
- Расходы на производство продукта (для собственного потребления).

Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе ЦФУ и ЦФО. В результате основой всей системы бюджетирования стала база «Ведомость технологических маршрутов». Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов.

Личный опыт
Татьяна Хоробрых, начальник отдела АСУ ОАО «Завод «Стройдормаш»
Ведомость технологических маршрутов существовала на предприятии и раньше. Порядок прохождения деталей в ней описывался в соответствии с технологией и нормативами. На практике технологические маршруты со временем менялись, поэтому такая ведомость не позволяла формировать достоверный бюджет, ее нужно было актуализировать. Для этого нормативный маршрут каждой детали сопоставлялся с реальным путем сравнения существующих карт технологических процессов и фактических данных о получении цехами материалов со складов по лимитно-заборным картам (приемо-сдаточный документ), которые заполняются в автоматизированной системе «БЭСТ ПРО».
Несоответствия в этих документах позволяли выявить расхождения.

Помимо «Ведомости технологических маршрутов» информационная среда бюджетирования на уровне производственных процессов описывается рядом баз данных, от которых отталкивается планирование экономических показателей структурных подразделений и предприятия в целом (см. рис. 3 на с. 39).
Для определения источников доходов ЦФО и ЦФУ в соответствии с базой технологических маршрутов формируется база «Номенклатура цеха», необходимая для составления перечня всех операций цеха и производимых деталей. Каждая деталь из этой базы имеет аналитику по типу детали («продукт» или «продукция» цеха) и по месту хранения. Это необходимо для корректировки доходов цеха на величину незавершенного производства.
База «Технологическая карта», сформированная на основании спецификации продукции ЦФО, служит основой для планирования использования при сборке продукции полуфабрикатов из производственных заделов. Состав и объем производственного запаса цеха определяются путем анализа производственного задания на период. Планируются работа цехов, поставляющих детали, а также закупка деталей на стороне. Каждая деталь имеет свой производственный цикл, поэтому поступление на промежуточные склады происходит неравномерно, однако к началу каждого производственного цикла ЦФО запас должен быть сформирован.
База «Материальные затраты» дает возможность привязки материалов к местам их расходования, формируя общий объем материальных расходов в разрезе подразделений.
База «Трудозатраты» содержит данные о разряде работ, времени выполнения определенных операций при производстве деталей и расценках на эти работы. На ее основе в бюджете формируются затраты на оплату труда основных производственных рабочих.
Таким образом, совокупность взаимосвязанных баз данных позволяет формировать доходную и расходную части бюджета доходов и расходов и анализировать полученные результаты в разрезах всех центров ответственности, деталей и отдельных работников. Распределение ответственности за составление и обновление баз данных показано в табл. 3.

Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия

Понятно, что реализовать учет доходов и затрат для более чем 15 тыс. наименований деталей и семи цехов без автоматизированной системы было невозможно. В качестве программного продукта для ведения баз и спецификаций изделий используется «БЭСТ ПРО». На этапе разработки системы бюджетирования бюджеты подразделений и сводные бюджеты предприятия составляются в MS Excel. После завершения проекта постановки бюджетирования будет проведен подробный анализ существующих систем автоматизации бюджетного процесса с целью выбора соответствующей системы.

Регламент бюджетирования
В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно – для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов.
План производства товарной продукции (готовых машин) на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-го числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-го числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат (подетальное планирование производства) централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как ПДО может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения по каждой детали. В результате бюджеты ЦФО полностью формируются до 5-го числа каждого месяца.
Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы «наряд – заказ». Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-го числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется только приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов.
Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.

Проблемы проекта

Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связаны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелания изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками в базах данных.
Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.
Для сотрудников ВРГ была введена система мотивации. В соответствии с этой системой все задачи, которые приходилось решать в ходе проекта, оценивались финансистами по трехбалльной системе по трем показателям: сложность, качество и срочность. Например, одним из сложных заданий для начальника отдела снабжения стало определение размера операционного запаса и периодичности закупок по набору используемых позиций (в рамках структуризации материальных затрат); для заместителя генерального директора по производству – контроль разнесения трудоемкости деталей по центрам финансовой ответственности. В качестве примера простого задания коммерческому директору можно назвать «Составление плана-графика внедрения бюджетирования продаж». Премия каждого сотрудника ВРГ рассчитывалась как произведение коэффициента выполнения задачи на фиксированную денежную базу.

Дальнейшие планы

Проект постановки бюджетирования на заводе еще не закончен. На данном этапе разработки системы предприятие получило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха) как на производство продукции для собственных нужд, так и для других цехов, оценивать эффективность такой работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого цеха и определять конкурентоспособность цен на свою продукцию. Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответственно затрат на оплату труда в разрезе производства отдельных деталей. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем, в том числе для работников, участвующих в производстве продукции для других цехов. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за незакончившихся процессов реструктуризации компании и определения окончательной номенклатуры продукции.
Сейчас идет разработка правил консолидации бюджетов. Основную сложность при этом составляют достоверный учет деталей-полуфабрикатов и отнесение этих деталей на расходы конкретного цеха – это обусловлено высокой степенью вложенности производства (до 20). Для того чтобы исключить двойной учет, нужно добиться устранения ошибок технологической документации. Поэтому первостепенной задачей остается обучение и повышение компьютерной грамотности персонала. В производственном учете чрезвычайно важными становятся детали: неправильный разделитель, поставленный при занесении артикула детали, может привести к ошибкам в определении номенклатуры цеха и, как следствие, к срыву планирования.
Полностью рабочую систему бюджетирования завода планируется ввести в действие к первому кварталу 2005 года.


Комментарии экспертов

Вадим Финогенов, директор по развитию бизнеса консультационной компании ПАКК

Обязательным условием эффективной работы на предприятии планово-бюджетной системы является реальное перераспределение полномочий и ответственности за принятие финансовых решений. Созданная система может оказаться неработоспособной, если руководители высшего звена не готовы отдать рычаги управления подчиненным (держателям бюджетов). С этой проблемой может столкнуться и завод.
Кроме того, при перераспределении полномочий в рамках проекта внедрения плановобюджетной системы неизбежно возникновение противоречий между требованиями новой методики и существующей системой управления. Например, в соответствии с новой методикой от главного инженера начинают требовать планирования ресурсов на три месяца вперед и при этом уменьшают резервный фонд. Главный инженер идет к генеральному директору и заявляет, что в такой ситуации он не может отвечать за поддержание в рабочем состоянии оборудования, так как оно изношено, может сломаться в любой момент, и запланировать такую поломку за три месяца невозможно. В каждой из подобных ситуаций нужно принимать решение либо в пользу работоспособности предприятия, либо в пользу требований новой системы. Для этого должна существовать согласованная совсеми собственниками и топ-менеджерами формальная основа.
Важно помнить, что финансовое стимулирование сотрудников должно ориентироваться на решение задач бюджетирования. В противном случае эффекты от внедрения бюджетной системы могут свестись к минимуму. Следовательно, необходимо вносить существенные изменения в систему оплаты труда, соответствующим образом привязывать финансовое стимулирование к результатам работы участников бюджетной системы.

Наталья Надененко, старший консультант консультационной компании ПАКК

Одна из основных проблем внедрения планово-бюджетной системы на машиностроительных предприятиях связана с тем, что их технология планирования часто не учитывает структуру сбыта. Это означает, что предприятие включает в портфель заказов все запросы потребителей, которые его производственные мощности позволяют удовлетворить с рентабельностью не ниже определенного уровня. При этом не учитывается соотношение таких параметров заказа, как продолжительность производственного цикла, обеспечение загрузки мощностей, серийность и т. д.
Кроме того, планирование сбыта часто ведется в отрыве от планирования затрат на производство и себестоимости продукции. Такая специфика не позволяет оценить оптимальность структуры сбыта, предполагаемые маржинальный доход (обычно отсутствует деление затрат на переменные и постоянные) и рентабельность конкретных заказов, а значит, прогнозировать эффективность деятельности предприятия при различных сценариях развития событий.
Второй блок проблем возникает из-за недостаточной взаимосвязи между системами планирования, учета и контроля затрат на производство. Традиционно на машиностроительных предприятиях отправной точкой для планирования затрат являются целевые показатели объемов сбыта в натуральном и стоимостном выражениях. Затем определяются материальные и трудовые затраты в расчете на усредненную тонну усредненной продукции. Калькуляция производится на основании усредненных норм и показателей прошлых периодов с учетом планируемых изменений объемов. При этом основной объект управления на машиностроительных предприятиях – заказ, не является основным объектом планирования. Вместе с тем система бухгалтерского учета машиностроительных предприятий нацелена на учет и распределение затрат именно между конкретными заказами. Весь производственный учет отражает информацию о движении заказов и обеспеченности их ресурсами. Такая взаимосвязь между планированием и учетом не позволяет контролировать отклонения и анализировать причины их возникновения.


1 Подробнее об этом см. статью «Управление компанией с помощью EVA», «Финансовый директор», 2004, № 2, с. 12. – Примеч. редакции.

2 Подробнее о формировании финансовой структуры см. статью «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию», «Финансовый директор», 2002, № 6, с. 12. – Примеч. редакции.

3 Подробнее о формировании структуры бюджетов см. статью «Особенности бюджетной модели компании», «Финансовый директор», 2004, № 3, с. 12. Кроме того, авторы статьи рекомендуют по данной тематике следующие книги: Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по составлению финансового планирования» (М.: Финансы и статистика, 2002), Щиборщ К.В. «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России» (М.: Дело и сервис, 2001). – Примеч. редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль