Автоматизация бизнес-процессов: как минимизировать риски проекта

7507
Дорофеев Максим
ведущий эксперт консалтинговой группы Walter Walls
Автоматизация бизнес-процессов всегда несет в себе множество рисков. Однако, проанализировав все риски еще на стадии планирования проекта, компании могут свести вероятность потерь к минимуму. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» провело исследование факторов рисков при автоматизации предприятий, которое позволяет выделить наиболее существенные из них на каждом этапе внедрения систем.

При автоматизации предприятий, как правило, возникают различные риски: проект не будет закончен в нужный срок или превысит бюджет, компания не сможет с помощью внедренной системы добиться желаемых результатов и т. д. Реализация любого из этих рисков напрямую или косвенно ведет к финансовым потерям предприятия. Поэтому в рамках исследования респонденты оценивали риски с точки зрения их потенциальной «убыточности». Кроме того, в качестве критерия оценки использовался термин «нейтрализация»  - возможности минимизации убытка, связанного с риском.

Консалтинговые компании, имеющие статистику по многим проектам автоматизации бизнес-процессов, также оценивали все риски с точки зрения частоты их возникновения. Все факторы риска оценивались респондентами по пятибалльной шкале (1 - самый низкий уровень, 5 - самый высокий). Поскольку каждый этап проекта обычно осуществляется как отдельный подпроект с фиксированными суммами и результатами, для целей исследования общие риски автоматизации предприятия были разбиты на риски конкретных этапов. Характерные для каждого этапа риски определялись на основе предварительных бесед с экспертами и материалов по уже реализованным проектам внедрения.

По результатам анкетирования вычислялась усредненная оценка для каждой характеристики и типа респондентов. Кроме того, с каждым участником исследования было проведено углубленное интервью по рассматриваемой теме, которое позволило интерпретировать полученные результаты.

Участники исследования

Консалтинговые компании: «Делойт и Туш СНГ», Robertson &Blums, IBM Business Solutions, SAP CIS, БДО «Юникон», «Галактика».

Компании-заказчики:ТД «Перекресток», «Руссо», «Силовые Машины», «Протек», РАО «ЕЭС России».

Рассмотрим теперь риски, возникающие на разных этапах проектов автоматизации. 

Выбор системы автоматизации бизнес-процессов

Данный этап многие консультанты назвали одним из важнейших этапов автоматизации предприятия. Здесь закладываются основы для успеха или провала всего проекта. Наиболее часто на этом этапе встречаются следующие риски :

  • отсутствие у руководства целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий, одним из компонентов которой и должно стать внедрение ERP;
  • функциональные возможности системы превосходят масштаб бизнеса предприятия;
  • заниженная оценка руководством компании-заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы;
  • система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса заказчика.

В качестве наиболее убыточных рисков консультанты назвали:

  • несоответствие системы отраслевой специфике компании (3 балла);
  • заниженную оценку заказчиком масштабов организационных преобразований, обусловленных внедрением системы (2, 9 балла);
  • отсутствие у руководства целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий (2, 8 балла).

Оценки заказчиков были в среднем на полбалла ниже, однако повторяли динамику оценок консультантов. Исключение составила оценка убыточности риска «отсутствие IT-стратегии1»: заказчики оценили убытки от него всего в 1, 7 балла. Это говорит о том, что многие компании до сих пор не считают разработку IT-стратегии важной. В то же время для консультантов такие компании являются проблемными клиентами, поскольку их требования к автоматизации постоянно меняются, даже в ходе проекта.
Значительно более низкими заказчики считают и убытки от несоответствия отраслевых особенностей бизнеса процессам, заложенным в системе (2, 2 балла против 3 у консультантов). Компании склонны полагать, что подобные несоответствия можно легко устранить путем настройки или «дописывания» системы.

Тем не менее все опрошенные считают, что перечисленных рисков можно избежать. Инструментами минимизации могут служить как тендеры2 по выбору автоматизированных систем, так и просто грамотный и продуманный выбор систем3.

Личный опыт
Олег Заячковский, руководитель Центра внедрения компании «Протек» (Москва)
В нашей компании выбор системы управления предприятием проходил в несколько этапов. Сначала на основе 17 критериев был поверхностно рассмотрен весь перечень имеющихся на рынке систем (выбор делался в связке «система – внедренец »). Результатом стал список из трех систем и семи внедренцев, среди которых был организован закрытый конкурс. Конкурсные предложения анализировались по тем же 17 критериям, но с другой весомостью. На окончательном этапе проходили очные встречи руководства с участниками конкурса. Конкурс имел определенные документарные рамки – было сделано конкурсное предложение, подана конкурсная документация;рабочая группа проекта занималась подготовкой материалов. Окончательное решение принимал «комитет по автоматизации», в состав которого вошли руководители компании.
Основной проблемой при выборе было определение функциональных требований к информационной поддержке системы. Эти требования формировались на этапе разработки стратегии в области информационных технологий, но оказалось, что сформировать обоснованные и неизбыточные требования – сложная задача.

Выбор консультанта автоматизации предприятия

Объективно оценить качество услуг консультанта можно лишь по завершении проекта, поэтому выбор консалтинговой компании является ответственным этапом автоматизации. Основные риски, которые, по мнению заказчиков, несет в себе этот этап, ранжированы в порядке снижения убыточности (консультанты этот риск не оценивали):

  • выбор консультанта по принципу минимальной стоимости услуг (2, 5 балла);
  • выбор консультанта на основании его клиентской базы (2, 5 балла);
  • выбор консультанта исходя из его известности и максимального стажа работы на рынке (2, 25 балла);
  • выбор консультанта по принципу соответствия его специализации отраслевой принадлежности заказчика (2 балла).

Меньше всех, по мнению заказчиков, рискует то предприятие, которое вообще отказывается от услуг консультантов (1, 25 балла). Однако консультанты категорически не согласны с такой точкой зрения.

Личный опыт
Герман Суконников, старший менеджер департамента управленческого консультирования «Делойт и Туш СНГ»
Когда предприятие решает внедрять систему своими силами, вероятность провала составляет 95%. Например, если к начальнику финансового отдела придет штатный менеджер проекта и начнет советовать, как лучше считать деньги, ему, скорее всего, укажут на дверь. А с консультантом, нанятым акционерами предприятия и труд которого оплачивается по высокой ставке, финансист будет вынужден сотрудничать. Если за внедрение платятся деньги, то и отношение к нему будет другое. Поэтому проект должен выполнять внешний консультант, в противном случае риск саботажа и, следовательно, провала внедренческого проекта будет высок.

При рассмотрении возможности самостоятельного внедрения рекомендуется тщательно взвесить все «за » и «против », рассчитать затраты в обоих случаях и трезво оценить способность менеджеров компании добросовестно работать на проекте4.

По мнению заказчиков, риски, связанные с выбором консультанта, достаточно легко устранимы - все респонденты оценили вероятность преодоления последствий таких рисков более чем в 3 балла.

Планирование проекта автоматизации

На этапе планирования заказчик – самостоятельно или вместе с консультантом – формирует проектную команду и продумывает способы контроля результатов ее деятельности, составляет расписание внедрения функциональных компонентов, планирует сроки и бюджет проекта, а также оценивает окупаемость учетно-управленческой системы. По результатам анкетирования консультантов наиболее часто встречаются риски планирования (в порядке убывания):

  • сроков внедрения;
  • направлений окупаемости системы;
  • общей стоимости проекта.
Личный опыт
Наталья Парменова, директор по продажам SAP в странах СНГ и Балтии (в настоящий момент в компании не работает, эту должность занимает Павел Лубуж)
Чаще всего при планировании проекта недостаточно внимания уделяется человеческому фактору. Например, неизбежные при внедрении изменения в процессах, рабочих регламентах и форматах обычно вызывают у сотрудников негативную реакцию, поэтому для постепенной подготовки людей к новой системе должны быть продуманы специальные мероприятия.
Наиболее убыточными,по мнению консультантов, являются последствия следующих рисков планирования:
  • неэффективный организационный план внедрения системы (убыточность 4 балла);
  • ошибочное планирование общей стоимости проекта (3,4 балла);
  • ошибочное планирование сроков внедрения (3,4 балла).
Личный опыт
Николай Красилов, президент корпорации «Галактика»
Несоблюдение сроков проекта часто возникает, когда за внедрение отвечают IT-специалисты заказчика. Для них автоматизация – увлекательная работа. Исключение составляют случаи, когда срок сдачи проекта приурочен к определенному событию. Руководителей предприятия сроки волнуют больше, но если они не слишком вовлечены в проект, то относятся к опозданию довольно спокойно, особенно если им объяснят его причины. Однако, с их точки зрения, задержка не может превзойти критического предела: например, опоздание на месяц в полугодичном проекте приемлемо, а на два – уже нет.
Заказчики оценили убыточность рассматриваемого риска таким образом:
  • ошибочное планирование сроков внедрения (3,2 балла);
  • неэффективный организационный план внедрения системы (3 балла);
  • неправильное планирование бюджета (2 балла).

Такая оценка, очевидно, отражает отсутствие на российских предприятиях практики расчета окупаемости проектов.Компании плохо представляют,как разделить потенциальные выгоды от внедрения автоматизации и остальные доходы,поэтому рассматривают проект внедрения как затратный и ориентируются в первую очередь на бюджет.

Внедрение ERP

Этап внедрения характеризуется присутствием максимального количества рисков с наиболее тяжелыми последствиями. Чаще всегона данном этапе встречаются следующие риски (в порядке убывания):

  • отсутствие формализованных бизнес-процессов;
  • увеличение нагрузки на персонал в процессе внедрения;
  • отсутствие у предприятия единой нормативно-методической базы,корпоративных баз данных поставщиков,материалов и т.д.;
  • неучастие в проекте руководителей высшего звена;
  • отсутствие поддержки внедрения со стороны ключевых участников (топ-менеджеров).

Наиболее убыточные риски, по мнению консультантов,связаны с человеческим фактором:

  • неучастие в проекте руководителей высшего звена (4,3 балла);
  • нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения (4 балла);
  • сопротивление персонала (4 балла);
  • отсутствие поддержки внедрения со стороны топ-менеджеров (3,7 балла).

С точки зрения заказчиков, основные риски связаны со следующими факторами:

  • несоответствие бизнес-процессов предприятия эталонным процессам,реализованным в системе (4,75 балла);
  • отсутствие формализованных бизнес-процессов (3 балла);
  • отсутствие единой нормативно-методической базы компании,сопротивление персонала и увеличение нагрузки на работников (по 3 балла).

Поскольку консультанты в ходе проекта работают в основном с топ-менеджерами,они обращают большое внимание на недостатки их работы, тогда как заказчиков больше волнует, как бизнес-процессы компании будут реализованы в системе.

Личный опыт
Один из участников проекта внедрения, компания «РУССО»
Излишний оптимизм и торопливость как поставщика, так и наших специалистов, невнимание к описанию бизнес-процессов компании привели к необходимости повторных запусков системы, а значит, к дополнительным затратам на описание бизнес-процессов и проектирование системы (к чести поставщика следует отметить, что эти затраты он в основном принял на себя).
Основные трудности внедрения заключаются в сохраняющейся «удаленности» российской бизнес-практики от типовых западных бизнес-процессов.

Это и часто меняющиеся правила учета и отчетности, и сложные системы расчета зарплат, а также многочисленные и одновременно жесткие требования различных контрагентов к форматам оформления документов. Общая трудность – недостаточно четкое представление пользователей о своих реальных потребностях. Мы решаем эти проблемы путем «выноса» сложных или плохо формализованных функций на параллельные легко модифицируемые подсистемы и обеспечиваем их необходимой интеграцией с ERP-системой. Как только процесс становится рутинным – он переносится в ERP-систему.

Александр Раскатов, финансовый директор ОАО «Силовые машины»5
В процессе внедрения не стоит обращать особое внимание на темпы работ по разным функциональностям. Они изначально задаются исходной структурой вашего бизнеса. Но средство приведения всех работ к единому знаменателю существует – его создает сама система. Это процедура закрытия периода. Советую обратить внимание именно на нее, поскольку, как бы ни были красивы итоги отдельных работ по отдельным модулям, они могут уйти «в корзину», если в результате интеграционного теста вы не закроете, скажем, финансовый год.

Зависимость риска автоматизации бизнес-процессов от типа компании

Типы рисков, проявляющихся на этапе внедрения, зависят от многих факторов. Так, чем крупнее предприятие и чем сложнее его организационная структура, тем больше функциональных компонентов учетно-управленческой системы ему понадобится и тем значительнее будет роль человеческого фактора. Следовательно, факторов риска больше, а их последствия серьезнее. Кроме того, для крупных компаний, констатируют консультанты, характерна проблема различия интересов собственников и наемного менеджмента, которая порождает дополнительные риски внедренческого проекта.

Что касается формы собственности, то самыми сложными считаются проекты на предприятиях, имеющих значительную долю госсобственности, самыми легкими – в западных компаниях.
Различия между отраслями проявляются в том, как компании переносят последствия рисков, возникающих в ходе внедрения. Предприятия из стабильных, консервативных отраслей (в частности, добывающих) менее чувствительны к последствиям рисков при внедрении ERP-систем – они вполне могут вести проект в течение трех-пяти лет и не страдать от этого. В динамичных, высоко конкурентных отраслях (например, в пищевой промышленности)сроки и объем автоматизированных функций имеют огромное значение.

Успех проекта по внедрению ERP-системы также зависит от результатов автоматизации отдельных производственно-хозяйственных процессов, причем эти процессы порождают неодинаковые риски. На основании усредненных оценок, выставленных каждым из консультантов, процессы предприятия были ранжированы в зависимости от серьезности рисков, возникающих при их автоматизации (в порядке убывания):

  • планирование производства;
  • логистика (материально-техническое снабжение);
  • маркетинг и сбыт;
  • финансы,бюджетирование и бухгалтерский учет;
  • управление кадрами.

И консультанты, и заказчики считают, что сложнее всего на этапе внедрения преодолеть риск, связанный с нежеланием руководителей принимать непопулярные решения, необходимые для внедрения ERP-системы.
На втором месте – отсутствие корпоративных стандартов сбора и обработки информации и несоответствие процессов компании требованиям системы. Следом и консультанты, и заказчики ставят отсутствие поддержки со стороны руководства и ключевых менеджеров.
Факторы,способствующие эффективности инвестиций в IT
McKinsey Global Institute (MGI) проанализировал связь между инвестициями в IT и производительностью компаний. Анализ выявил, что компании, успешно инвестировавшие в IT, соблюдали следующие условия:

  1.     Развивали технологические и управленческие инновации в тандеме: сами по себе информационные технологии не увеличивают производительность – она растет благодаря управленческим инновациям и изменениям в бизнес-процессах.
  2.     Четко понимали, в каких сферах деятельности им нужно повышать производительность, чтобы вырваться вперед в конкурентной борьбе, и поэтому фокусировали IT-инвестиции именно в этих сферах.
  3.     Преобразовали бизнес-процессы и реформировали свою деятельность так, чтобы эффективно использовать возможности IT.
  4.     Скрупулезно рассчитывали, в какое время и в какой последовательности нужно вкладывать в IT. Инвестиции в IT приносят отдачу, если сделаны вовремя.
  5.     Сосредоточили свои инвестиции в IT на тех позициях, где можно было сократить издержки на взаимодействие сотрудников, которое в большинстве компаний «съедает» от 40 до 60% рабочего времени.

Многочисленные координаторы, экспедиторы, клерки, секретари, представители клиентских служб являются связующими звеньями между системами в самой компании и системами ее контрагентов.
Именно из-за этих видов работ в основном происходят задержки, ошибки, возникают издержки – все то, что вредит производительности.

Долгосрочные факторы риска автоматизации

После запуска системы в промышленную эксплуатацию начинают проявляться долгосрочные риски, препятствующие ее дальнейшему развитию. Наиболее серьезные последствия, по мнению консультантов, могут быть связаны с трудностью отражения в системе изменений, происходящих в компании, а также с человеческим фактором. В ходе внедрения профессионализм проектной команды возрастает. Если по завершении внедрения учетно-управленческой системы предприятие не сможет занять членов этой команды в столь же интересном и масштабном проекте, то, скорее всего, эти востребованные на рынке труда специалисты будут искать место приложения сил за пределами предприятия.
Наиболее серьезные последствия,по мнению консультантов, имеют следующие факторы:

  • снижение информационной безопасности (3,2 балла);
  • изменение структуры и бизнес-целей компании (3,1 балла);
  • смена собственников компании (2,8 балла).

Однако риск снижения информационной безопасности,наиболее серьезный из всех вышеперечисленных, проявляется крайне редко. В то же время риск, связанный с изменением структуры и бизнес-целей предприятий, встречается во внедренческих проектах чаще других.
Долгосрочные риски заказчики распределили следующим образом:

  • риски,обусловленные изменениями законодательства и отношений с государственными органами (2,8 балла);
  • риски,,порожденные изменением структуры и бизнес-целей компании (2,6 балла);
  • снижение скорости перестройки локальных хозяйственных процессов в тех случаях, когда требования бизнеса меняются в процессе эксплуатации ERP-системы (2,6 балла).

Разница в ответах консультантов и заказчиков обусловлена в первую очередь тем, что наибольшие проблемы российские компании испытывают именно в отношениях с государственными органами, поэтому несовпадение их требований и характеристик системы для заказчиков наиболее опасно. Выбор остальных рисков объясняется тем, что любые изменения во внешней или внутренней среде компании (например, смена структуры дистрибуции) требуют немедленных и дорогостоящих доработок. Чтобы минимизировать такие риски, компании стараются держать в основном штате профильных программистов.

Способы снижения рисков автоматизации бизнес-процессов

Респондентам было предложено назвать наиболее действенные, по их мнению, способы минимизации рисков проекта внедрения в целом. Основные из них:

  • разумное использование поэтапного подхода к организации внедрения;
  • четко сформулированные цели и критерии успеха внедренческого проекта;
  • обеспечение стабильности границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до окончания проекта;
  • своевременная идентификация проектных рисков;
  • обеспечение проекта необходимыми материальными и людскими ресурсами;
  • организация рабочих мест и процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом.

Учет этих рекомендаций и внимание к отмеченным в ходе исследования рискам повысят шансы компаний на успешную автоматизацию.


1 См.статьи «Стратегия компании в области информационных технологий» и «IT-стратегия как часть бизнес-стратегии компании», «Финансовый директор», 2003, № 7–8, с.136 и 142. – Примеч.редакции.

2 См.статью «Консалтинг при выборе КИС позволяет сэкономить время», «Финансовый директор», 2003, № 9, с.69. – Примеч.редакции.

3 Подробнее об этом см.статью «Как подготовиться к выбору и внедрению корпоративной информационной системы», «Финансовый директор», 2002, № 3, с.79. – Примеч.редакции.

4 Подробнее о внедрении собственными силами см.статью «Самостоятельное внедрение КИС:плюсы и минусы», «Финансовый директор», 2004, № 5, с.62. – Примеч.редакции.

5 Должность указана на момент проведения исследования. – Примеч.редакции.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Опрос

Вы планируете менять работу в новом году?

  • Да, планирую 36%
  • Подумываю об этом 26.4%
  • Нет, пока никаких перемен 28%
  • Это секрет! 9.6%
Другие опросы

Рассылка



© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Чтобы скачать файл, пожалуйста, зарегистрируйтесь

Сайт журнала «Финансовый директор» - это профессиональный ресурс для сотрудников финансовых служб и профессиональных управленцев.

Вы получите доступ не только к этому файлу, но и к другим статьям, рекомендациям, образцам регламентов и положений для управления финансами компании.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль