Поэтапная оптимизация бизнес-процессов

16065
Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и оставаться конкурентоспособной, компании нужно регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов. Это не быстрый процесс, ведь даже в средней по размерам компании количество бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч.

Первыми шагами на пути оптимизации и управления бизнес-процессами для предприятия должны стать формирование рабочей группы, ответственной за проект, и составление четкого плана работ. Оптимизацию бизнес-процессов рекомендуется выполнять поэтапно по следующему плану:

  • диагностика бизнес-процессов компании;
  • описание бизнес-процессов;
  • выделение опорных точек;
  • совершенствование бизнес-процессов;
  • управление изменениями.

Личный опыт
Дмитрий Дронов, директор по маркетингу компании «Комстар Объединенные Телесистемы» (Москва)

Для нашей компании, которая осуществляет сейчас операционную консолидацию бизнеса трех компаний – «Комстар», «МТУ-Информ» и «Телмос», вопросы оптимизации бизнес-процессов в рамках холдинга стоят особенно остро. Изначально мы стремились исключить конкуренцию между некогданезависимыми предприятиями, сократить издержки, достичь синергетического эффекта. Фактически реструктуризация трех компаний сводилась к анализу бизнес-процессов каждой из них, комбинации сильных сторон отдельных функциональных направлений и выработке новых или приведению к единым стандартам существующих бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов в любой компании осуществляется по следующей схеме: проводится аудит существующих бизнес-процессов, поиск «узких мест», по сути и являющихся областью реформирования, изучается необходимость участия различных звеньев цепочки в реализации этого процесса, описываются и детализируются новые бизнес-процессы. Сейчас наша компания находится на стадии внедрения изменений.
Александр Елисеев, заместитель директора по организационному проектированию ОАО «Улья-новский автомобильный завод»
На подготовительном этапе необходимо сформировать рабочую группу проекта по оптимизации, состав которой определяется исходя из целей проекта. Как правило,в нее входят представители структур ных подразделений компании. Также необходимо проинформировать персонал о задачах проекта и провести детальное планирование предстоящих работ. По окончании первого этапа выпускается приказ о начале реализации проекта оптимизации бизнес-процессов компании, к которому прилагается карточка проекта, где указаны основные стадии, сроки, конечный результат стадии проекта, ответственные лица и требуемые ресурсы. В нашей компании в план проекта вошли следующие работы:

  • формирование рабочей группы и определение целей проекта;
  • обучение рабочей группы методологии описания процессов;
  • декомпозиция ключевых бизнес-процессов;
  • выбор программного продукта для построения модели бизнес-процессов и разработка соглашения о моделировании;
  • построение модели бизнес-процессов по принципу «как есть»;
  • разработка предложений по изменению бизнес-процессов;
  • построение и утверждение модели «как будет»;
  • разработка регламента процессов;
  • подготовка и утверждение программы мероприятий по внедрению изменений.

Поскольку производственные процессы должны соответствовать требованиям технологии и безопасности, то, как показывает опыт, в первую очередь в необходимо описать и оптимизировать бизнес-процессы управления и администрирования.

Диагностика бизнес-процессов компании

Даже в средней по размерам компании количество бизнес-процессов может достигать нескольких тысяч. Поэтому основная цель проведения диагностики – определение бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Следует понимать,что кардинальные изменения второстепенных процессов не дают серьезных положительных результатов, а несущественные улучшения ключевых процессов могут принести ощутимый эффект, например сокращение издержек и затрачиваемого рабочего времени. Поэтому при диагностике нужно выявить те процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании.

Личный опыт
Александр Елисеев
Для нашего предприятия наиболее важными являются процессы, связанные с планированием продаж и производства, формированием и исполнением бюджетов всех уровней, управлением дебиторской задолженностью, ценообразованием на товарную продукцию, порядком работы с платежными документами, заключением договоров и контрактов, выявлением, анализом и предупреждением брака, рекламационной работой. От того, насколько эффективно они выполняются, зависит достижение поставленных перед компанией стратегических целей.

В качестве вспомогательных факторов, характеризующих значимость процесса, можно использовать следующие:

  • продукт или услуга,получаемые в результате выполнения процесса, обладают большим удельным весом в структуре издержек компании;
  • процесс очень часто повторяется в течение дня (месяца,года);
  • значение характеристик процесса (время, издержки, ресурсы и т.д.) при повторном его выполнении существенно отличается от предыдущих.

Также для выбора ключевых процессов могут использоваться экспертные оценки. В экспертную группу, как правило, входят руководители подразделений предприятия.

Описание существующих бизнес-процессов

Цель данного этапа – описание выбранных для оптимизации процессов по принципу «как есть» и создание условий для их однозначного понимания всеми менеджерами компании1. Для представления бизнес-процессов в виде понятных схем используются такие широко распространенные методологии, как ARIS или IDEF2.

Личный опыт
Александр Елисеев
Целесообразность описания процессов «как есть» определяется исходя из размеров компании. Наиболее целесообразно это для больших компаний, в процессах которых задействовано несколько крупных подразделений и отсутствует возможность подробного анализа бизнес-процессов (затруднено комплексное представление всей совокупности бизнеспроцессов), не прибегая к их описанию. В небольших компаниях этот этап может быть пропущен. Каждая компания должна самостоятельно определить для себя оптимальное соотношение затраченных усилий, ресурсов и ожидаемой отдачи от этого. Здесь вряд ли можно найти универсальное решение. Наибольшую сложность представляет согласование описанных бизнес-процессов с руководителями подразделений: единого мнения нет и нужно найти решение, которое устроит всех. Дмитрий Коровин, помощник генерального директора по организационному развитию ОАО «Дерево-обрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» (Тюмень)
Бывает,что процесс не надо даже перестраивать. Достаточно описать «как есть», показать участникам, и вопросы отпадут сами собой.Кроме того, при работе над описанием модели «как есть» решения относительно оптимизации находятся значительно быстрее.

При описании бизнес-процессов нужно руководствоваться простыми правилами.
Описание процессов должно проводиться «сверху – вниз», то есть сначала описываются процессы, происходящие на верхнем уровне компании, после чего детализируются. Например, процесс «Подготовка финансовой отчетности» делится на подпроцессы «Закрытие периода», «Обработка информации» и «Внесение поправок», которые в свою очередь могут разбиваться на еще более мелкие процессы.

Личный опыт
Роман Котунов, директор управляющей компании ПГ «Ричел» (Челябинск)
Описание процессов по принципу «как есть» мы начинаем с верхнего уровня. Это около пяти-шести укрупненных процессов, таких как стратегическое управление, выполнение заказа, разработка новых продуктов. На данном этапе очень важно четко обозначить границы бизнес-процессов, поскольку от этого в дальнейшем будет зависеть распределение ответственности среди их владельцев.

Нужно использовать уже имеющиеся в компании описания процессов. Как правило, даже в небольших компаниях на момент начала оптимизации уже существует частичное и разрозненное описание процессов. Это могут быть должностные инструкции, положения, регламенты. Их использование позволит сэкономить время на описание процессов.
Необходимо использовать существующие в других компаниях описания процессов. При описании бизнес-процессов следует ориентироваться на опыт ведущих консалтинговых компаний, предприятий-конкурентов, которые выполняли аналогичные работы. Адаптировать уже составленное описание процесса под специфические условия работы всегда значительно проще, чем составлять его с нуля. Правда, получить доступ к такой информации без привлечения консультантов предприятию вряд ли удастся.
Для каждого процесса следует назначить ответственного за его выполнение (владельца процесса). Этот менеджер должен не только отвечать за процесс, но и иметь полномочия по его управлению. Невозможно оптимизировать те процессы, за выполнение которых никто не отвечает.

Выделение опорных точек

Чтобы контролировать ход работ, еще до проведения оптимизации нужно выделить наиболее важные характеристики процесса (опорные точки) и измерить их. Обычно в качестве опорных точек рассматриваются такие характеристики, как качество процесса, скорость его выполнения. Например, для процесса «Привлечение финансирования» опорными точками могут быть процентные ставки, под которые предприятие привлекает кредитные ресурсы, а также время с момента подачи кредитной заявки до момента получения денежных средств. Затем по изменению этих характеристик можно будет судить об эффективности оптимизации.К сожалению, большая часть характеристик процесса не формализуема (например, качество управления персоналом), поэтому для их определения, как правило, используется метод экспертных оценок.

Личный опыт
Дмитрий Коровин
Неправильный выбор критериев оптимальности процесса может привести к необходимости начинать все с начала. Когда проблемы с процессом очевидны (он либо фрагментирован, либо отсутствуеткакая-то его часть), определить то, что нужно оптимизировать, не сложно. Если выявить причины неэффективности процесса трудно, лучше перейти к другому процессу. Когда же нельзя сказать определенно, эффективен процесс или нет, то, скорее всего, он не подлежит оптимизации.

Совершенствование бизнес-процессов

Комплекс работ по совершенствованию бизнес-процессов предполагает проведение всестороннего анализа описанных процессов, выявление логических ошибок и проведение мероприятий по оптимизации.

Выявление логических ошибок
Несмотря на то что все процессы компании уникальны, можно выделить наиболее типичные ошибки, присущие многим компаниям. Устранение таких недочетов позволит в значительной степени повысить эффективность процессов.
Создание нигде не используемой информации. Зачастую все документы автоматически копируются, затем подшиваются, но информация из них не используется. Нужно решить, действительно ли эта информация необходима. Если да, то в регламенте бизнес-процесса следует указать, где именно. Если же нет, то нужно изменить процесс таким образом, чтобы исключить выполнение лишней работы. Примером подобной ошибки может служить ситуация в одной из торговых компаний, когда подготовка годовой справки по определенной номенклатуре товара занимала восемь рабочих дней отдела из шести человек.
В результате оптимизации бизнес-процессов выяснилось, что эта информация никому не нужна, и необходимость в подготовке справки отпала.
Отсутствие информации,необходимой для выполнения процесса. Информация используется или должна использоваться в процессе, но не создается и не передается из других процессов. Для начала следует определить процесс – источник этой информации. В холдингах большое количество времени сотрудников финансового подразделения управляющей компании тратится на то, чтобы связаться с дочерним предприятием и потребовать дополнительные данные. Этого можно избежать, если требование о представлении этой информации будет закреплено в соответствующем регламенте.
Отсутствие регламента поступления информации по процессу. Например, в компании существует процесс «Анализ запросов и претензий клиентов». Однако часть информации от клиентов поступает менеджерам по продажам, с которыми они непосредственно работают. Если в документах, регламентирующих работу отдела продаж, не предусмотреть обязанность менеджеров передавать эти данные в отдел претензий, то часть информации просто потеряется. Избежать подобных ситуаций можно за счет создания четких, предельно понятных регламентов, а также досконального описания источников информации.
Использование в процессе документов, не имеющих определенного источника происхождения. Ярким примером могут служить отчеты по структуре и динамике дебиторской задолженности, которые зачастую готовятся бухгалтерией, финансовым и коммерческим отделами компании. При этом данные в отчетах разительно отличаются. Пользователь такой информации должен тратить много времени на поиск ошибок или устранение расхождений в принципах учета дебиторской задолженности. Решить такую проблему можно путем определения полного списка всех пользователей информации, создания единой формы отчета и жесткой регламентации применяемых принципов учета.
Отсутствие регламента процесса. Создание регламентов процессов – одна из основных задач, которая должна быть решена в ходе описания и оптимизации процессов. Отсутствие регламентов и отраженных в них изменений приведет к тому, что в процессы не будут внесены корректировки и работа будет проделана напрасно. Так, в крупной компании розничной торговли после описания и оптимизации процессов не было создано необходимых регламентов. В итоге сотрудники по завершении проекта продолжали работать так, как привыкли. При наличии регламентов и соответствующей разъяснительной работы среди персонала подобные случаи исключены.
Ошибка интерфейса. Входящий и исходящий потоки информации представлены в разных форматах. К примеру, структура и степень детализации статей расходов и доходов в мастер-бюджете компании не совпадают со структурой бухгалтерских статей. В этой ситуации 20%всех проводимых работ тратится на подготовку данных и около 80%на то, чтобы трансформировать их в приемлемую форму. Исправить подобную ситуацию можно при условии детального описания процессов и введения внутрифирменных стандартов передачи данных.
Исключив характерные ошибки, следует переходить непосредственно к оптимизации процессов.

Мероприятия по оптимизации

Разработка вариантов процессов. Сделать процесс более гибким можно, если он будет иметь несколько вариантов выполнения в зависимости от ситуации. Должно быть как минимум два варианта процесса – сложный и простой. Например, процесс «Управление денежными средствами» может быть простым (при расходовании небольших сумм – минимальное количество согласований) и сложным (при существенных расходах – многоступенчатое согласование).

Цена вопроса
Стоимость работ по оптимизации бизнес-процессов во многом зависит от размера компании и сложности работ. Можно привести лишь приблизительные данные. Например, оптимизация процесса обслуживания клиентов в крупном российском банке с привлечением консультантов будет стоить порядка 100 тыс. долл.США и займет около шести месяцев. Торговой компании оптимизация процессов управления товарными потоками обойдется примерно в 30 тыс. долл. США и будет проведена за три-четыре месяца. Если компания располагает собственными специалистами в области оптимизации процессов, то стоимость таких работ будет в два-три раза ниже, чем с привлечением сторонних консультантов.

Горизонтальное и вертикальное сжатие. Совершенствование процессов предполагает заменить специалистов узкой квалификации людьми, способными выполнять широкий круг обязанностей. В качестве примера горизонтального сжатия процесса могут служить преобразования в крупном банке. Каждому клиенту приходилось общаться с несколькими сотрудниками банка, специализирующимися по разным направлениям деятельности. Качество обслуживания клиентов было невысоким. Было решено создать должность менеджера по работе с клиентами, в обязанности которого входило решение всех клиентских вопросов. Итог – сократилось количество персонала, возросла скорость обслуживания и снизилось число ошибок. Естественно, что в такой ситуации требования к компетенции персонала существенно повышаются. Необходимо проводить периодическое обучение (переподготовку) сотрудников компании.
Если участнику процесса также предоставляется право самостоятельно принимать определенные решения и сокращается количество уровней согласования,то происходит вертикальное сжатие процесса.
Сокращение количества операций контроля. На практике довольно часто выясняется, что стоимость проверок и управления процессами превосходит стоимость возможных потерь, которые имели бы место при их отсутствии. На одном из предприятий после проведенного описания процессов выяснилось, что до 95% времени выполнения процесса уходит на подготовку контрольно-отчетной документации и только 5% – на получение необходимого результата. После сокращения количества проверок длительность процессов сократилась вдвое.

Управление изменениями

Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться в ходе оптимизации бизнес-процессов, как правило, становится сопротивление изменениям со стороны сотрудников компаний. Поэтому вовлечение в работу сотрудников, особенно непосредственных исполнителей,– принципиальное условие успешной оптимизации процессов.
Ключевой фактор, влияющий на создание благоприятной среды для улучшения бизнес-процессов,– отсутствие у персонала страха перед изменениями. Поэтому целесообразно вводить системы мотивации, которые содержат в основном элементы премировании и поощрения, а не наказания. По словам Романа Котунова, оптимизация бизнес-процессов выполняется не только для того, чтобы сократить потери времени и денег, но и для того, чтобы упростить работу персонала. Эту мысль нужно донести до сотрудников компании, и проблем с внедрением вновь созданных процессов не будет.

После оптимизации

В заключение отметим, что улучшение процессов нужно рассматривать как непрерывную систему управления, а не как ряд разрозненных мероприятий. При этом каждый проект по совершенствованию процессов должен иметь четкий план, содержащий конкретные мероприятия, желаемые результаты, четкое описание обязанностей участников, а также анализ затрат и выгод. По окончании работ важно спланировать, организовать и периодически проводить аудит внедренных процессов. Необходимо контролировать правильное исполнение сотрудниками принятых изменений и сопоставлять фактически выполняемые действия с разработанными и принятыми регламентами.

Личный опыт
Роман Котунов
Вопрос мониторинга процессов – один из наиболее важных. Зачастую после проведения оптимизации о бизнес-процессах забывают, и ситуация, в которой потребовалось пересматривать сложившийся порядок работы, повторяется. Мы переоцениваем эффективность выполняемых в компании процессов ежегодно, а также по мере возникновения проблем. К примеру, центр обслуживания клиентов или служба маркетинга отслеживают претензии клиентов, и определенное количество жалоб по одним и тем же процессам является для нас сигналом о необходимости оптимизации процесса.

После оптимизации бизнес-процессов можно более эффективно использовать комплексные информационные системы, которые будут жестко регламентировать процессы компании и не позволят пользователям их нарушить. Обычно для поддержания оптимизированных процессов требуется создание специального отдела, который будет выносить предложения по дальнейшему улучшению процессов, а также вести аудит.

«Необходимо четко разграничить ответственность за выполнение бизнес-процессов»

Интервью с директором по экономике и финансам ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» (Москва) Артуром Маркаряном

Почему в вашей компании возникла необходимость оптимизировать бизнес-процессы?
– Я могу выделить две основные причины, которые характерны не только для нашей компании, но и для большинства российских предприятий. Первая – укрупнение компаний и формирование холдингов с централизованной системой управления. Для таких предприятий отсутствие описанных и эффективных бизнес-процессов означает потерю управляемости и резкое снижение конкурентоспособности, а также рост издержек и, как следствие, уменьшение прибыли. Вторая причина заключается в том, что многие компании при становлении ориентировались на быстрое получение прибыли и краткосрочные перспективы. Процессы выстраивались под конкретную сделку, при этом не учитывались стратегические интересы компании. В результате бизнес-процессы с каждой новой сделкой становились все более сложными и запутанными.
Мы особенно остро почувствовали необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов, когда приступили к внедрению информационной системы. Оказалось, что даже начальники отделов не всегда четко понимали, чем заняты и за что отвечают их сотрудники.
Каковы наиболее характерные ошибки в бизнес-процессах, с которыми вы столкнулись?
– Одна из самых заметных ошибок – полное или частичное дублирование операций как целыми подразделениями, так и отдельными сотрудниками. Это влечет за собой неоправданное расходование ресурсов. К примеру, в компании готовилось огромное количество отчетов по динамике дебиторской задолженности. Одни и те же данные представляли бухгалтерия, финансовый и коммерческий отделы. При этом зачастую цифры в отчетах отличались, а выявление достоверной информации отнимало много времени.
Однако самая серьезная проблема, требующая первоочередного решения при оптимизации бизнес-процессов,– отсутствие четкого разграничения ответственности за выполнение того или иного процесса. К примеру, широко распространено мнение, что бухгалтерия отвечает за подготовку первичных документов. На самом деле бухгалтер только проверяет правильность их подготовки. Подобного рода заблуждения ведут к возникновению конфликтов и неэффективной работе.
В некоторых компаниях мне доводилось встречаться с ситуацией, когда не человек подбирается под процесс, а процесс подбирается под человека. Это означает, что в компании существует персонифицированная система распределения полномочий, созданная в связи с родственными связями, какими-то прошлыми заслугами и т.д. Такой подход совершенно неверен и не может принести положительных результатов.
Как сотрудники компании отнеслись к проводимой оптимизации бизнес-процессов? – Процедура описания и оптимизации бизнес-процессов была воспринята без энтузиазма. Но это необходимо для эффективной работы компании, и мы ведем разъяснительную работу среди сотрудников. К тому же они только выиграют от того, что будут четко знать свои обязанности и делать только ту работу, которая действительно нужна.
Проведя оптимизацию бизнес--процессов, продолжаете ли вы работу по их дальнейшему улучшению?
– После того как основные процессы описаны и оптимизированы, появляется желание немедленно внести дополнительные изменения. Однако на этом этапе все корректировки, как правило, не дают ощутимых результатов. Поэтому я посоветовал бы некоторое время не менять созданную систему, а подождать. Для себя мы определили, что этот срок не будет превышать года. В противном случае есть опасность, что у сотрудников каждую неделю будут меняться должностные инструкции, а это внесет дополнительную путаницу и в конечном итоге приведет к резкому спаду производительности труда.

Беседовал Александр Афанасьев


1 Подробнее, об этом см.статью «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы», «Финансовый директор», 2003, № 7 –8, с.30. – Примеч.редакции.

2 ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – методология моделирования деятельности организации. IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition) – методология, позволяющая описать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль