Удушье галстука и папки

83
Устои. От корпоративной культуры во многом зависит успешность бизнеса. Однако излишнее внимание к этому аспекту может затормозить развитие банка.
Под корпоративной культурой очень часто подразумевают прежде всего требования к внешнему виду сотрудников, то есть такое понятие, как дресс-код. И в этом есть доля истины. Банку необходимо создать о себе «правильное» представление у партнеров и клиентов. И здесь роль играют не только размер активов и собственного капитала или, скажем, участие кредитной организации в системе страхования вкладов. «Внешний вид сотрудников – существенная часть визуальной реализации торговой марки и способ продемонстрировать уважительное отношение служащих друг к другу и клиентам», – говорит директор по персоналу Хансабанка Ольга Федорович. «Дресс-код позволяет создать ощущение надежности и стабильности», – добавляет руководитель отдела по работе с персоналом Городского ипотечного банка (ГИБ) Лана Яковенко.

«Перед вами подтянутый человек в костюме с аккуратной прической и «развязанный» парень со спутанными волосами в рваных джинсах со жвачкой во рту. Кому вы доверите деньги? Очевидно, что первому», – комментирует психолог Алена Посмыгаева.

Основные требования к внешнему виду для сотрудников кредитных организаций – строгий костюм, классическая обувь, галстук для мужчин, минимум косметики и украшений для женщин. Нередко также обязательным является присутствие в одежде символики финансового учреждения. Это в первую очередь относится к менеджерам, непосредственно работающим с клиентами. К символике, скажем, относятся корпоративные значок и галстук или карточка с логотипом банка, на которой напечатаны имя и фамилия сотрудника. Большинство кредитных организаций считает недопустимыми яркие расцветки одежды. Предпочтительные цвета – серый, темно-синий, черный. Спортивный стиль неприемлем. В большинстве случаев не приветствуются джемперы, свитеры, джинсы, пиджаки из кожи.

От банка к банку степень строгости, с которой контролируется внешний вид сотрудников, безусловно, отличается. Допустим, в банке «Дельтакредит» дресс-коду отводится очень большое внимание. Определенные требования предъявляются даже к форме наручных часов и дизайну авторучек. Общее количество аксессуаров, к которым относятся пуговицы, пряжки, очки, ювелирные украшения, в общей сложности не должно превышать 13. Сумки, папки, портфели должны быть из натуральной кожи. Использовать духи нужно так, «чтобы другой человек, находящийся на расстоянии вытянутой руки, чувствовал бы себя комфортно». Подобные указания, считают в банке, не только создают благоприятный имидж кредитной организации, но и дисциплинируют работников, позволяют оптимизировать рабочий процесс.

Вместе с тем культ внешнего вида в банке может тормозить бизнес-процесс: работники будут только и думать о том, как бы не надеть что-то «неправильное» или не переборщить с туалетной водой, тогда как это время могли бы потратить на решение действительно важных вопросов. Как отмечают участники рынка, у некоторых банковских шефов внешний вид сотрудников становится навязчивой идеей: известны случаи, когда руководители с некой периодичностью сочиняли различные требования по дресс-коду и рассылали их по электронной почте подчиненным.

Работник одной из кредитных организаций, пожелавший остаться неназванным, поведал «Ф.» следующую историю: «Приезжая на работу, наши сотрудницы вынуждены смывать макияж. А одного из служащих начальство поставило перед выбором: либо подстричь длинные волосы, либо искать другое место работы». Другой собеседник рассказал «Ф.», что не так давно аккуратного молодого человека в пиджаке и галстуке, обладающего необходимыми знаниями, не приняли на работу только лишь из-за «хвостика» на голове.

«В нашей организации дресс-код формально нигде не прописан, – рассказывает вице-президент Бинбанка Камилла Спенс. – Придерживаться делового стиля, конечно, нужно, но нет жесткой привязки ни к определенным цветам, ни к фасонам одежды. Индивидуальность сотрудников не забивается строгими правилами, это позволяет чувствовать себя комфортно и работать эффективно». С другой стороны, безусловно, банкиры в шортах и футболках – это нонсенс. «Не стоит превращать офис в пляж, дачу или курорт», – говорит директор департамента по работе с персоналом банка «Дельтакредит» Маргарита Денисенко.

Длина дистанции. Подход к стилю управления, организации взаимодействия между руководством и подчиненными в разных банках также отличается. Одни предпочитают полную демократию и дружественные отношения, другие являются приверженцами более строгой дисциплины.

Скажем, в Бинбанке четко соблюдается субординация. «Сотрудник младшего звена не пойдет к старшему вице-президенту с каким-либо вопросом или предложением, а будет общаться со своим непосредственным начальником», – говорит Камилла Спенс. Все обязанности четко распределены: одни принимают решения, другие их исполняют. «Это дисциплинирует сотрудников, дает возможность быстро реагировать на изменения ситуации на рынке», – считают в банке и приводят в качестве примера летний кризис 2004 года, когда кредитные организации столкнулись с «набегами вкладчиков», желавших снять деньги со счетов. «Мы сформировали группу экстренного реагирования, все сотрудники, вплоть до инкассаторов, четко понимали свои задачи и работали в “режиме мобильной связи”«, – рассказывает Камилла Спенс. Дисциплина, по ее словам, сыграла очень важную роль в преодолении трудной ситуации.

В ГИБе делают ставку на демократичное управление. «В первую очередь мы все друг другу партнеры. При этом нужно не забывать относиться с должным уважением к первым лицам компании и работникам старшего возраста», – говорит Лана Яковенко. Решения принимаются коллегиально, выслушиваются все точки зрения. Подобная атмосфера в коллективе, по ее словам, помогает в работе с клиентами: за последний год количество заемщиков в ГИБе выросло в 1,6 раза.

То, какая атмосфера сложится в коллективе, зависит во многом от главы организации. Прежде всего он будет виноват, если между сотрудниками возникают недоверие, непонимание, сложности в общении. При таком раскладе, отмечают банкиры, финансовый институт вряд ли способен развиваться «опережающими темпами». Ведь сотрудники будут больше заняты тем, чтобы «насолить» коллеге, выставить его в не лучшем свете перед начальством.

Шеф, который желает строить успешный бизнес, не должен пускать такие дела на самотек, отдаляться от коллектива и общаться лишь с одним-двумя заместителями. «Для сотрудников руководитель не должен являться неким божеством, доступ к которому они имеют только на собеседовании при приеме на работу, – отмечает замдиректора по персоналу Альфа-банка Людмила Никулина. – Каждый вправе поделиться своими идеями и планами и рассчитывать на поддержку».

Отметим: довольно сильно затормаживать развитие кредитной организации может и желание руководителя держать абсолютно все процессы (вплоть до покупки канцтоваров) под личным контролем. Ведь каждое пустяковое решение придется согласовывать с шефом, на что уходит много лишнего времени.

Многие топ-менеджеры признают: в ходе доверительного общения (не только на работе, но и, к примеру, во время обеда) очень часто высказываются свежие идеи и выявляются внутренние проблемы кредитной организации. Руководство небольшого регионального банка «Иваново», например, поощряет премиями в размере 50% от оклада тех работников, кто активно участвует в жизни кредитной организации. На внутреннем форуме банка организован «час общения с председателем правления». В начале года кредитная организация подключилась к двум системам денежных переводов – предложение поступило от рядового сотрудника.

Для финучреждений, обладающих широкой сетью федерального уровня, важно добиться единой политики ведения бизнеса во всех регионах. И здесь человеческий фактор играет первостепенную роль. Скажем, банк «Уралсиб», обладающий одной из самых больших сетей по России, каждый год организует конференцию, в которой участвуют руководители всех точек продаж. Главная задача – выработать единую стратегию развития.

Командный дух. Помимо традиционных корпоративных вечеринок, поводом для которых служат Новый год, дни рождения кредитной организации и сотрудников-старожилов, финансисты нередко проводят так называемые тим-билдинговые (team-building) мероприятия. Суть их заключается в том, чтобы научиться совместно (в команде) преодолевать трудные препятствия. Есть агентства, специалисты которых могут организовать тренинги любой степени сложности начиная от настольных игр в аудитории и заканчивая экзотическими состязаниями на природе в духе «Последнего героя».

В банке «Финам» одним из последних подобных мероприятий был сплав по горной реке на лодках. «Вот где проверилось умение подставить плечо коллеге и другу», – вспоминает HR-менеджер «Финама» Наталья Борискина.

Тим-билдинг в Городском ипотечном банке носит менее экстремальный характер. Как правило, это проведение мини-спектаклей, конкурсов на лучший фильм, где режиссерами и актерами выступают сотрудники кредитной организации.

Безусловно, такие мероприятия позволяют укрепить дух коллектива, сплотить его, повысить степень доверия сотрудников друг к другу. К тому же удается легко выявить «слабые звенья», которые могут подвести и в реальном бизнесе.

С другой стороны, отмечают банкиры, здесь можно и переусердствовать: не нужно забывать, что основная задача банка – предоставлять финансовые услуги и зарабатывать деньги, а не завоевывать спортивные медали и награды за художественное мастерство. При этом сотрудники, которые оказываются не слишком активными на тим-билдинговых занятиях, в работе могут являться очень ценными специалистами.

Мотивация персонала также важный момент корпоративной культуры. «В конце года мы традиционно проводим конкурс, в ходе которого оценивается вклад сотрудников в результаты работы организации за год, выявляются лучшие кадры нашей компании, – говорит руководитель функционального направления привлечения и развития персонала ФК «Уралсиб» Мария Афонина. – На собрании в торжественной обстановке их поздравляют и награждают топ-менеджеры».

Во многих банках сотрудники получают не только зарплату, но и бонусы за хорошую работу. Большей частью это, конечно, касается менеджеров среднего и высшего звена. Хотя мотивация простого персонала нередко также оказывается эффективной. К примеру, часть дохода сотрудника, оформляющего ссуды, может зависеть от того, сколько новых клиентов он привлечет в банк. Таким образом, у работника появляется стимул «не спать» на рабочем месте.

СВЯЗЬ

В виртуальном пространстве

Общение между сотрудниками упрощают электронные способы внутренней коммуникации – интернет и внутренняя сеть.

Источником полезных сведений о работе различных подразделений банка может стать и корпоративный сайт. Скажем, в Альфа-банке основным инструментом внутренних коммуникаций является специальный сетевой журнал, который оперативно информирует персонал о происходящих событиях, изменениях, нововведениях. Программы для общения в режиме реального времени (всем известная ICQ и ее аналоги) также неплохой способ сэкономить время: не нужно набирать номер телефона или идти в другой конец здания, чтобы пообщаться с коллегой. Однако виртуальное общение не всегда эффективно отражается на бизнесе: ведь вести беседы здесь можно не только на рабочие темы, а проконтролировать работников в данном случае довольно сложно. «Мы против использования подобных программ, к примеру, операционистами, то есть теми сотрудниками, кому это не нужно непосредственно для работы», – говорят в банке «Дельтакредит».

Шеф устроил «Новый год»

Иногда требования руководства банка к подчиненным выглядят очень абсурдно. Сотрудник одной из кредитных организаций рассказал «Ф.» следующую историю. В прошлом году в канун новогодних праздников шеф обязал всех мужчин, работающих в клиентском отделе, носить музыкальные галстуки, а женщин – колпаки Санта-Клауса. Неподчинение грозило штрафными санкциями. Желание порадовать и развеселить клиентов, а может, выглядеть по сравнению с конкурентами оригинально создало для сотрудников банка массу неудобств. «Женщинам было неуютно в отапливаемом помещении, а мужчины чувствовали себя по меньшей мере неловко», – вспоминает собеседник «Ф.». «Мучения» продолжались две недели. Открыто возмущаться, правда, никто не отважился.

Методические рекомендации по управлению финансами компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Школа

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2007–2016 ООО «Актион управление и финансы»

«Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
Свидетельство о регистрации Эл №ФС77-43625 от 18.01.2011
Все права защищены. email: fd@fd.ru


  • Мы в соцсетях
×
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы скачать образец документа

В подарок, на адрес электронной почты, которую Вы укажете при регистрации, мы отправим форму «Порядок управления дебиторской задолженностью компании»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте,
чтобы продолжить чтение статьи

Еще Вы сможете бесплатно:
Скачать надстройку для Excel. Узнайте риск налоговой проверки в вашей компании Прочитать книгу «Запасной финансовый выход» (раздел «Книги»)

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль